2026: Das Ende der linearen Zeitrechnung
Unternehmen stehen längst nicht mehr vor der Frage, ob sie sich verändern müssen. Dass Veränderung notwendig ist, steht fest. Entscheidend ist vielmehr: Wie gelingt sie, wenn immer mehr Prioritäten gleichzeitig auf die Organisation einwirken? Effizienz steigern, Wachstum sichern, Kosten senken, Nachhaltigkeit messbar machen, AI integrieren, Lieferketten stabilisieren, Talente halten und neue Geschäftsmodelle entwickeln. All das steht heute gleichzeitig auf der Agenda.
Für Vorstände und Transformationsverantwortliche entsteht daraus eine neue Herausforderung: Viele Organisationen haben bereits unzählige Programme, Projekte und Kennzahlen gestartet. Doch anstelle eines kraftvollen Ganzen entsteht daraus häufig eine schwer steuerbare Masse. Die entscheidende Aufgabe liegt darin, diese Aktivitäten so zu orchestrieren, dass daraus nachweislich Wirkung entsteht.
Vor ihnen liegt ein ganzes Orchester aus Initiativen, Projekten und Kennzahlen. Doch statt einer klaren Sinfonie entsteht allzu oft Kakophonie. Genau hier entscheidet sich die Zukunft einer Organisation. Ein Orchester wird wirksam, wenn unterschiedliche Instrumente und Stimmen zu einem gemeinsamen Klang finden. Ein Dirigent muss nicht der beste Geiger sein. Seine Aufgabe besteht darin, Einsätze zu koordinieren, einen gemeinsamen Takt vorzugeben und Dissonanzen früh zu erkennen.
Darin liegt die Parallele zur heutigen Unternehmensführung. Auch Unternehmen haben starke Einzelstimmen: mutige AI-Initiativen, strenge Effizienzprogramme, ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele und ambitionierte Kennzahlen. Ihre volle Wirkung entfalten sie jedoch erst, wenn sie koordiniert auf gemeinsame Ziele einzahlen.
Fehlt diese ordnende Hand, entsteht organisatorisches Nebeneinander. Programme laufen parallel, Daten erzählen unterschiedliche Geschichten und Prioritäten geraten aus dem Blick. Strategische Abweichungen werden häufig erst sichtbar, wenn sie bereits viel Zeit und Geld gekostet haben. Die Organisation ist in Bewegung, aber ohne gemeinsame Richtung.
Transformation zu orchestrieren heißt deshalb, Führung, Ziele, Menschen, Daten und Umsetzung so miteinander zu verbinden, dass Fortschritt sichtbar, Entscheidungen klar und Ergebnisse belastbar werden. Unternehmerische Wirkung entsteht durch das gezielte Zusammenspiel dieser Elemente.
Die Vorstellung von Transformation als zeitlich begrenzter Ausnahmesituation hat ausgedient. Ein klar definiertes Zielbild erreichen und anschließend in einen stabilen Normalzustand zurückkehren: Dieses Verständnis passt immer weniger zur Realität heutiger Märkte.
Transformation ist vom Ausnahmezustand zum festen Bestandteil des operativen Geschäfts geworden. In einer Zeit gleichzeitiger Krisen verändern sich die Rahmenbedingungen der globalen Wirtschaft rasant. Geopolitische Verschiebungen und fragile Lieferketten erhöhen unternehmerische Risiken. Technologische Entwicklungen wie generative AI verkürzen Planungszyklen. Gleichzeitig erhöhen makroökonomischer und regulatorischer Druck, insbesondere im Kontext von ESG, die Anforderungen an eine präzise Steuerung.
Führung geht in diesem Umfeld weit über klassische Effizienzsteigerung hinaus. Sie muss Orientierung geben, Vertrauen schaffen und die Organisation trotz widersprüchlicher Anforderungen in Bewegung halten, ohne Aktionismus auszulösen.
Damit verändert sich auch das Verständnis von Performance. Finanzielle KPIs und Kostendisziplin bleiben zentrale Grundlagen. Gleichzeitig gewinnen strategische Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft, messbare Nachhaltigkeit und Kundenorientierung an Bedeutung.
Genau diese Gleichzeitigkeit macht Orchestrierung notwendig. Wenn Bereiche isoliert ihre eigenen Ziele optimieren, Kennzahlen unterschiedliche Wahrheiten abbilden und parallel laufende Initiativen unterschiedlichen Logiken folgen, entsteht viel organisatorische Reibung, aber wenig gemeinsame Wirkung.
Für die Unternehmensführung stellt sich deshalb eine zentrale Frage: Wie lässt sich diese Gleichzeitigkeit steuern, ohne die Organisation durch ihre eigene Komplexität zu lähmen?
Strategien scheitern häufig dort, wo sie auf den operativen Alltag treffen.
Viele groß angelegte Transformationen starten mit hoher Intensität, einem klaren Zielbild und großer Aufmerksamkeit des Managements. Der eigentliche Stresstest beginnt jedoch, wenn strategische Ambitionen auf den Alltag treffen: knappe Ressourcen, historisch gewachsene Budgetsilos, konkurrierende Prioritäten und zeitkritische operative Entscheidungen.
Besonders das mittlere Management steht dabei zwischen strategischem Anspruch und operativem Druck. Genau hier beginnt die schleichende Erosion einer Strategie. Im Wettbewerb um Kapazitäten und Aufmerksamkeit wird ein Meilenstein vertagt, an anderer Stelle eine methodische Ausnahme zugelassen. Kritische Entscheidungen werden aufgeschoben, Verantwortlichkeiten weitergereicht.
Jede dieser Entscheidungen erscheint für sich betrachtet kurzfristig pragmatisch und häufig nachvollziehbar. In ihrer Summe entfernen sie die Organisation jedoch Schritt für Schritt von ihren strategischen Zielen.
Aus anfänglicher Konsequenz wird ein Kompromiss. Strategische Prioritäten werden verhandelbar, und am Ende erhält häufig der lauteste Ruf die größte Aufmerksamkeit.
Wer Transformation weiterhin als linearen Weg von A nach B versteht, unterschätzt die Dynamik moderner Märkte. Wirksame Veränderung entsteht in Zyklen: kalibrieren, umsetzen, reflektieren und nachjustieren. Dazu gehört auch, bewusst neue Energie für die nächste Phase aufzubauen.
Frauke von Polier beschreibt, warum ein modernes Menschenbild und kontextuelle Führung die Grundlage einer belastbaren Umsetzungskultur bilden.
Prof. Dr. Ronald Gleich zeigt die methodische Seite und verdeutlicht, warum unternehmerische Wirkung in volatilen Zeiten klare Steuerung, Fokus und Konsequenz voraussetzt.
Wirkung erfordert Kontext, Vertrauen und Exekutionsenergie. Strategien entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn Menschen sie verstehen, in ihren eigenen Arbeitskontext übersetzen und im täglichen Handeln verankern.
Die Belegschaft ist damit keine Randbedingung von Performance, sondern einer ihrer wichtigsten Hebel. Eine Top-down-Mobilisierung zum Kick-off reicht dafür nicht aus. Die eigentliche Führungsleistung besteht darin, Energie und Veränderungsbereitschaft über längere Zeit aufrechtzuerhalten.
Dazu gehört auch, operative Reibung, kulturelle Widerstände und Veränderungsmüdigkeit als Teil des Prozesses einzuplanen. Sie sind keine überraschenden Störungen, sondern Faktoren, mit denen Führung umgehen muss.
Frauke von Polier ist Mitglied des Board of Directors der Viessmann Generations Group und verantwortet seit April 2026 die unternehmensweite AI-Transformation sowie die Verankerung zukunftsorientierter Führungsmodelle.
Prof. Dr. Ronald Gleich ist Professor für Managementpraxis und Controlling an der Frankfurt School of Finance & Management und Academic Director des Centre for Performance Management & Controlling.
Ein klassischer Fehler vieler Transformationsprogramme liegt darin, einen großen Teil der Aufmerksamkeit auf die Bedenkenträger zu richten. Das Management bindet damit zeitliche und emotionale Kapazitäten an genau jene Gruppe, die am wenigsten Bewegung erzeugt.
Frauke von Polier wählt deshalb bewusst einen anderen Blickwinkel: ›Und was ist mit denen, die wollen?‹ Dieser Perspektivwechsel verlagert den Fokus vom Widerstandsmanagement auf die gezielte Stärkung von Gestaltungsenergie. ›Wir konzipieren alles für die, die wollen, nicht für die, die nicht wollen. Das ist der eigentliche Hebel.‹
Die Konsequenz daraus: Wer intrinsisch motivierte Mitarbeitende identifiziert, sie als fachlich glaubwürdige Multiplikatoren einbindet und mit echten Mandaten sowie Budgets ausstattet, kann Dynamik in der Organisation erzeugen.
Diese ›Koalition der Willigen‹ arbeitet nah an den konkreten Problemen von Kunden und Prozessen. McKinsey-Daten stützen diesen Gedanken: Unternehmen, die 21 bis 30 % ihrer Belegschaft in Schlüsselrollen der Transformation einbinden, erzielen laut der Analyse die höchsten Total Shareholder Returns.
Aktive Beteiligung wird damit zu einer relevanten Steuerungsgröße.
Information allein schafft noch keine strategische Orientierung. Gerade in Zeiten des Datenüberflusses kann mehr Information sogar zu zusätzlicher Unsicherheit führen. Von Polier bringt diesen Gedanken auf den Punkt: ›Es ist praktisch kein Recht auf Information, das ist falsch verstandene Transparenz, sondern es ist das Recht auf Kontext.‹
Führungskräfte müssen deshalb die Voraussetzungen, Zielkonflikte und Spannungsfelder hinter ihren Entscheidungen transparent machen. Nur so bleibt die Organisation auch dezentral handlungsfähig. Wer den Kontext versteht, kann im Sinne des Ganzen entscheiden, ohne bei jeder Abweichung auf eine Entscheidung des Vorstands warten zu müssen.
Das gilt insbesondere für das KPI-Management. Versteht die Organisation, welchen Beitrag eine Kennzahl zu den strategischen Zielen leistet, wird sie zum Navigationsinstrument. Fehlt dieser Zusammenhang, kann Reporting Rechtfertigungsdruck, politische Diskussionen und eine Kultur der Absicherung fördern.
Die Grundlage für Transparenz ist Vertrauen. Es entsteht durch Glaubwürdigkeit und verlässliches Handeln des Managements, aber auch durch Respekt vor der Geschichte einer Organisation.
Wer bestehende Strukturen verändern will, sollte verstehen und anerkennen, warum sie entstanden sind.
Von Polier formuliert es pragmatisch: ›Es war keiner blöd vor drei Jahren, als die Entscheidung so getroffen wurde. Damals war sie richtig. Doch sie führt heute zu negativen Konsequenzen, deswegen müssen wir sie ändern.‹
Kultur und wirksame Führung sind essenziell. Für messbare betriebswirtschaftliche Wirkung braucht es jedoch zusätzlich eine Steuerungsarchitektur, die Fortschritt sichtbar macht, Abweichungen früh erkennt und gezielte Entscheidungen ermöglicht.
Prof. Dr. Ronald Gleich versteht modernes Performance Management deshalb deutlich umfassender als klassisches Reporting. Reporting blickt zurück. Es dokumentiert, was geschehen ist und wo die Organisation aktuell steht. Steuerung richtet den Blick nach vorn. Sie nutzt diese Informationen, um Entscheidungen zu treffen und zukünftige Entwicklung zu beeinflussen.
In Vorstands-Jours-fixes und Lenkungsausschüssen dominiert dennoch häufig die Rückschau. Rote Ampeln werden präsentiert, Abweichungen erklärt und Budgets verteidigt. Das schafft Transparenz über den aktuellen Zustand, führt aber nicht automatisch zu besseren oder schnelleren Entscheidungen.
Wirkungsvolle Steuerung beginnt dort, wo Daten Handlungen auslösen. Planabweichungen werden dann nicht als Schuldfrage verstanden, sondern als Ausgangspunkt für eine notwendige Kurskorrektur.
Die Frage lautet: ›Welche Entscheidung fehlt uns jetzt?‹ Und nicht: ›Wer hat Schuld?‹
Gleich fasst diesen Ansatz zusammen: ›Weniger messen, klarer steuern und konsequenter handeln.‹
Mehr Dashboards und mehr Kennzahlen führen nicht automatisch zu besserer Steuerung. Entscheidend ist, ob eine Kennzahl konkrete Entscheidungen ermöglicht. Zeigt sie, wo Ressourcen fehlen? Macht sie sichtbar, wo investiert werden sollte? Und schafft sie Klarheit darüber, wo eingegriffen werden muss?
Für eine vorausschauende Steuerung müssen Ergebnisgrößen, sogenannte Lagging Indicators, mit den dahinterliegenden Ergebnistreibern, den Leading Indicators, verbunden werden. Kennzahlen wie Umsatzrendite, EBITDA oder Marktanteil zeigen vor allem, was bereits passiert ist. Kennzahlen wie Pipeline-Qualität, Innovationsgeschwindigkeit, Time-to-Market oder Kundenakquisitionskosten geben dagegen Hinweise auf zukünftige Entwicklungen.
Wer ein Unternehmen ausschließlich über vergangenheitsbezogene Kennzahlen steuert, blickt in den Rückspiegel. Damit steigt das Risiko, den richtigen Zeitpunkt für eine Kurskorrektur zu verpassen. McKinsey kommt in Langzeitstudien zu dem Ergebnis, dass ein konsequenter, vorausschauender und datengestützter Transformationsansatz die Erfolgsquote von durchschnittlich 26 % auf 58 % erhöhen kann.
Für besonders volatile Märkte beschreibt Gleich das Reproflex-Modell. Es basiert auf drei zentralen Fähigkeiten:
Resilienz
Die Fähigkeit, externe makroökonomische Schocks aufzufangen. Dazu gehören finanzielle Stabilität und Liquidität ebenso wie diversifizierte Wertschöpfungsketten, präventives Risikomanagement und die Reduktion kritischer Abhängigkeiten in der Lieferkette.
Flexibilität
Die Fähigkeit, Entscheidungen und Strukturen schnell anzupassen. Dazu gehören flachere Hierarchien, Kundennähe, kurze Feedbackschleifen und eine IT-Architektur, die technologische Veränderungen unterstützt.
Prognosefähigkeit
Die Fähigkeit, Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Grundlage dafür ist die Verbindung interner Leistungskennzahlen mit externen Marktdaten, szenariobasierter Planung und AI-gestützten Prognosemodellen.
In diesem Umfeld entwickelt sich auch der CFO-Bereich weiter: vom Zahlenverwalter und Compliance-Wächter zum strategischen Partner des CEOs.
Gartner-Studien verdeutlichen den Handlungsdruck. 69 % der Finance-Transformationen verlaufen demnach deutlich langsamer als geplant. Zu den Ursachen zählen historisch gewachsene Datensilos und mangelnde Datenqualität, die auch den Einsatz von AI erschweren.
Umsetzungsstärke braucht deshalb eine Architektur, die strategische Ambitionen in messbare Initiativen, klare Budgets und eindeutige Verantwortlichkeiten übersetzt.
Die beiden Perspektiven zeigen: Kultur und Kennzahlen sind keine Gegensätze. Sie ergänzen und bedingen einander. Ohne eine tragfähige Vertrauenskultur können KPIs zu reinen Kontrollinstrumenten werden. Gleichzeitig bleibt auch eine starke Unternehmenskultur in der Umsetzung unverbindlich, wenn Fortschritt und Ergebnisse nicht messbar sind.
Fehlt Vertrauen, können Daten politisch instrumentalisiert werden. Fehlen belastbare Daten, fehlt der Organisation wiederum die objektive Grundlage für Entscheidungen.
Führung schafft Orientierung, Vertrauen und Sinn. Daten schaffen Objektivität, Vergleichbarkeit und Transparenz. Konsequente Umsetzung macht daraus ein messbares Ergebnis. Genau darin liegt der Unterschied zwischen organisatorischem Aktionismus und echtem unternehmerischen Impact.
Aktionismus zeigt sich in einer kaum überschaubaren Zahl von Initiativen, Taskforces, Abstimmungsrunden und Statusberichten. Eine Organisation kann auf Hochtouren laufen, stark ausgelastet sein und dennoch wenig Wirkung erzeugen.
Impact zeigt sich dagegen in messbarem Fortschritt, schnellen und klaren Allokationsentscheidungen, hoher Umsetzungsgeschwindigkeit und belastbaren Ergebnisbeiträgen.
McKinsey-Daten zeigen: Der finanzielle Erfolg von Transformationen hängt auch davon ab, wie viele Mitarbeitende echte Verantwortung übernehmen.
In einer Analyse von 60 börsennotierten Unternehmen über einen Zeitraum von 24 Monaten zeigte sich: Unternehmen, bei denen mindestens 7 % der Belegschaft Verantwortung für Transformationsinitiativen oder Meilensteine übernehmen, erzielen doppelt so häufig positive Total-Shareholder-Returns (TSR) gegenüber dem Vergleichsindex.
In vielen Unternehmen liegt dieser Anteil jedoch nur bei rund 2 %. Die höchsten TSR-Werte erzielen laut McKinsey Unternehmen, die 21 bis 30 % ihrer Mitarbeitenden in zentrale Transformationsrollen einbinden.
Entscheidend ist dabei mehr als reine Beteiligung. Mitarbeitende müssen Initiativen starten und steuern, Meilensteine verantworten und die Umsetzung aktiv vorantreiben.
Transformation wird damit zu einem breit verankerten Steuerungssystem im Unternehmen.
Quelle: McKinsey & Company (2021), ›How many people are really needed in a transformation?‹
Transformation zu orchestrieren ist keine abstrakte Managementidee. Sie ist tägliche Führungsarbeit. Sie zeigt sich in der Qualität von Entscheidungen, in der Taktung von Performance-Reviews und in der Konsequenz, mit der Verantwortlichkeiten und Zielerreichung nachgehalten werden.
Ein wirksamer Managementrhythmus beginnt auf C-Level mit einer einfachen Frage: Welche der laufenden Initiativen zahlt noch konkret auf welches strategische Kernziel ein?
Nur Initiativen, die darauf eine klare und messbare Antwort geben können, rechtfertigen dauerhaft den Einsatz von Kapital und Managementkapazität. Dafür braucht es keinen zusätzlichen Kontrollapparat, sondern fokussierte und ehrliche Performance-Dialoge. Echte Orchestrierung braucht auch eine Kultur des konsequenten Beendens.
Was funktioniert und sollte skaliert werden? Wo entstehen Probleme, die eine direkte Entscheidung des Managements erfordern? Und welche Initiative hat ihre strategische Relevanz verloren und sollte beendet werden, damit Ressourcen für Neues frei werden?
Die zentrale Leitfrage für Vorstände, Geschäftsführer und Transformationsverantwortliche lautet deshalb: ›Erzeugen diese Initiativen messbare Wirkung?‹ Statt: ›Haben wir ausreichend Initiativen und Leuchtturmprojekte im Portfolio?‹
Wer heute Wirkung orchestriert, steuert mehr als ein komplexes Projektportfolio. Er gestaltet das Betriebssystem der Organisation: mit klaren Prioritäten, messbaren Zielen, Vertrauen und Konsequenz in der Umsetzung.
Gerade unter hoher Unsicherheit entscheidet diese Fähigkeit darüber, ob eine Organisation nur beschäftigt ist oder tatsächlich vorankommt.
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