Lean Management

Lean Management

“Perfektion ist, wenn man nichts mehr weglassen kann”

Je größer ein Unternehmen, desto größer die Komplexität. Das führt schnell zu ineffizienten – das heißt: unnötig teuren – Strukturen, Prozessen, Produkten und Services. Die Philosophie des Lean Managements hilft, dieser Entwicklung entgegenzuwirken und sich auf die reine Wertschöpfung zu konzentrieren.

Die Bedingungen für profitables Wirtschaften sind im Wandel – das gilt auch für den traditionell stabilen deutschen Mittelstand. Der globale Wettbewerb, die Corona-Krise, steigende Rohstoff- und Energiepreise und branchenspezifische Herausforderungen wie die Elektrifizierung der Mobilität setzen immer mehr mittelständische Unternehmen unter Druck.

Die Antwort lautet wie üblich: effizienter werden! Und das am besten digital.

Inhalt

Effizienz: Schneller, einfacher, günstiger

Effizienz bedeutet, Aufgaben möglichst schnell und mit möglichst wenig personellem und finanziellem Aufwand zu erledigen. Mit anderen Worten: Es geht darum, mehr Umsatz zu erzielen und gleichzeitig die Kosten zu senken.

Je nach Aufgabenbereich kann zu den Aspekten Geschwindigkeit, Personal und Finanzen der Parameter des cognitive Load für den einzelnen Mitarbeiter hinzukommen: Die “No-Brainer”-Lösung, die einfach zu verstehen ist und nach bewährtem Muster angewendet werden kann, ist bei gleichem Ergebnis der komplexen Lösung vorzuziehen. Die erfordert schließlich gedankliche Anstrengung und birgt daher nicht selten ein hohes Fehlerpotenzial. “Errare humanum est”: Selbst dem erfahrenen und perfektionistischen Mitarbeiter unterläuft, so will es die Statistik, ab und zu ein Fehler. Das kann unter Umständen sehr teuer werden.

Ein minimalistischer Ansatz ist daher grundsätzlich der richtige Weg – gerade bei komplexen Projekten. “Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann.” Dieses Zitat von Antoine de Saint-Exupéry spiegelt den Gedanken wunderbar wider.

So gern wir uns die Arbeit aber simpler gestalten machen würden, so wenig intuitiv gestaltet es sich, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

Der Mensch fügt hinzu

Studien zeigen, dass der Mensch entgegen des Effizienzgedankens lieber etwas hinzufügt als etwas wegnimmt.

Wenn es darum geht, ein Problem zu lösen oder ein Risiko zu minimieren, besteht der erste Impuls darin, das betreffende Objekt oder Konzept um zusätzliche Elemente zu erweitern. Auf die Idee, dass man durch das Entfernen von Elementen ebenfalls das Problem lösen und gleichzeitig eine Vereinfachung erzielen könnte, kommen im Experiment die wenigsten.

So wurde Versuchsteilnehmern beispielsweise eine wackelige Konstruktion aus Legosteinen präsentiert, die stabilisiert werden sollte. Vereinfacht ausgedrückt, lag dabei eine große Platte auf einem einzelnen Stein auf, der mittig platziert war, sodass die Platte schon bei einer geringfügigen Verlagerung des Gewichts kippen musste. Effizient wäre es gewesen, den Stein kurzerhand zu entfernen, sodass die Platte auf der Fläche darunter aufgelegen hätte. Stattdessen fügten die Versuchsteilnehmer weitere Steine unter den Ecken der Platte hinzu.

Ein anderes Feld, in dem als “Default-Lösung” etwas hinzugefügt wird, sind Kochrezepte. Bittet man Menschen, ein Rezept zu verbessern, besteht die vermeintliche Verbesserung fast immer in weiteren Zutaten.

Erst wenn man Versuchsteilnehmer explizit darauf hinweist, dass auch ein Wegnehmen von Elementen zum Ziel führen könnte, wird eine subtraktive Maßnahme überhaupt in Erwägung gezogen.

Wie kommt’s?

Warum tut sich der Mensch so schwer damit, effiziente Lösungen zu finden und unnötige Komplexität zu vermeiden?

Die Antwort könnte darin liegen, dass das Gehirn nun einmal Ideen generiert. Ideen sind abstrakte Einheiten, die jedoch wesentlich häufiger eine Art Baustein als eine subtraktive Operation repräsentieren. Wenn wir eine Lösung suchen, stellen wir uns Lösungsmöglichkeiten vor. Dabei haben wir meist ein Bild vor Augen – von “etwas”, das mehr oder weniger greifbar ist und das wir in Gedanken hinzuzufügen versuchen.

Hinzu kommen evolutionspsychologische Mechanismen. Auch wenn Begriffe wie “ausgefeilt” oder “feingeschliffen” durchaus subtraktive Operation implizieren, empfinden wir im Allgemeinen “mehr” nicht ohne Grund als “besser”: Die Anhäufung von Ressourcen, z. B. Nahrung und Materialien, steht seit Urzeiten im Zentrum der menschlichen Existenz. Unsere Denkprozesse zeigen daher eine Präferenz für Handlungspläne, die auf eine Vermehrung von Dingen abzielen.

Besser aufs Wesentliche konzentrieren!

Lego-Konstruktionen und Rezepte sind banale Bereiche, in denen ein Zuviel in aller Regel keine ernsthaften Konsequenzen hat. Anders sieht es im Straßenverkehr und im geschäftlichen Umfeld aus. Hier können subtraktive Ansätze die Sicherheit bzw. den Umsatz erhöhen.

Weniger ist mehr: Minimalistisch, aber effektiv

Wie kontraintuitiv und dennoch effektiv eine minimalistische Lösung sein kann, zeigt übrigens das Shared-Spaces-Konzept im Straßenverkehr: Allem Anschein nach werden Straßen sicherer, wenn man alle Ampeln, Schilder und Markierungen entfernt. Durch die Vorschriften, so lautet die Erklärung, fühlen sich Autofahrer nur wenig verantwortlich für das eigene Verhalten und neigen zu riskanteren Manövern: “Wenn da 70 steht, fahre ich 70; wenn die Ampel grün ist, darf ich fahren und brauche mich nicht umzusehen.” Fehlen die Vorschriften, wird man achtsamer. Es findet mehr Kommunikation zwischen Fahrern stand.

Mehr ist weniger: Kontraproduktives Beiwerk

Im geschäftlichen Kontext kann die natürliche Tendenz zur Addition die unterschiedlichsten Formen annehmen:

  • Unnötige Features und Funktionen
  • Unnötige Meetings und Abstimmungen
  • Unnötige Pflichtangaben in Formularen
  • Unnötige Produktvarianten
  • Unnötige UI-Elemente, z. B. Buttons

… und vieles andere mehr.

Zu viele Optionen können dazu führen, dass Kunden oder User sich für keine davon entscheiden (“Analysis Paralysis”). Zu viele Felder in Leadformularen führen zu Abbrüchen. Und zu guter Letzt ein deutsches Sprichwort: “Zu viele Köche verderben den Brei” – das sich beispielsweise auf schale Kompromisse nach zu vielen und zu großen Abstimmungsrunden beziehen lässt.

Lean Management

Um der Tendenz hin zur Komplexität entgegenzuwirken, bieten sich die philosophischen Ansätze und systematischen Methoden des sogenannten Lean Managements (LM) an.

Was ist Lean Management?

Lean Management (“schlankes Management”) bezeichnet eine Unternehmensführung, die auf eine kontinuierliche Optimierung von Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette abzielt. Kerngedanke der Lean-Philosophie ist der Abbau unnötigen Ballasts und die effiziente Nutzung von Ressourcen.

Dabei orientiert man sich am Kundenwunsch und fragt: Wofür zahlt der Kunde eigentlich? Was am Produkt oder am Service verleitet zum Kauf – und was legen wir, sozusagen ungefragt, dazu? Ist eine bestimmte Komponente oder ein bestimmter Prozess tatsächlich notwendig, um dem Produkt aus Kundensicht seinen Wert zu geben, oder könnte man darauf verzichten und trotzdem den gleichen Umsatz generieren?

Lean Management stellt den Mitarbeiter in den Vordergrund und betrachtet diesen nicht als bloße Arbeitskraft, sondern als Impulsgeber und intrinsisch motivierten Treiber von Optimierungen und Innovationen.

Woher kommt Lean Management?

Ursprünglich stammen die Lean-Management-Ansätze aus Japan. Nach dem zweiten Weltkrieg gelang es Toyota, sich trotz eines hohen Wettbewerbsdrucks am Markt zu behaupten, indem das Unternehmen – eigentlich aus Kapital- und Platzmangel – auf eine möglichst schlanke Produktion setzte: das Toyota Production System (TPS). Der Begriff “Lean Management” entstand erst im Nachhinein, als sich amerikanische Forscher, überrascht von Toyotas Profitabilität, eingehend mit den Ansätzen beschäftigten.

Was sind die Vorteile des Lean Managements?

Die Vorteile des Lean Managements liegen auf der Hand: Durch eine effiziente Herstellung können Produkte kostengünstiger verkauft werden – ein klarer Wettbewerbsvorteil –, und durch die ständige Überprüfung und Verbesserung von Abläufen lassen sich die Geschwindigkeit erhöhen sowie Fehlerquellen identifizieren und eliminieren.

Wer sollte Lean Management nutzen?

Lean Management eignet sich vor allem für den Mittelstand, da hier einerseits bereits große Verbesserungspotenziale und andererseits noch die notwendige Flexibilität und die die notwendige Nähe zwischen strategischem Management und operativem Geschäft bestehen.

Als Lean Production kennt man die Lean-Methodik vor allem aus der Produktion, doch auch in anderen Unternehmensbereichen lässt sie sich anwenden – zum Beispiel als Lean Administration in der Verwaltung, wo damit das Ziel verfolgt wird, Bürokratie abzubauen.

Welche Methoden gibt es im Lean Management?

Um Strukturen und Prozesse zu “verschlanken”, werden – je nach Fokus des Unternehmens – verschiedene Prinzipien und Methoden angewandt.

5S

Die 5S-Methode ist nach den folgenden japanischen Begriffen benannt, hier jeweils sinngemäß übersetzt:

  • Seiri (“Selektion”)
  • Seiton (“Systematisierung”)
  • Seiso (“Säuberung”)
  • Seiketsu (“Standardisierung”)
  • Shitsuke (“Selbstdisziplin”)

Die Methode fokussiert sich auf den Arbeitsplatz des Mitarbeiters und auf die eingesetzten Werkzeuge. Es geht darum, den Arbeitsplatz so herzurichten, dass alle Voraussetzungen für ein effizientes Arbeiten gegeben sind und Abweichung von diesem Ideal sofort erkannt werden können. Daher geht es primär um die Fragestellung: “Was brauche ich wirklich für meine Arbeit?”

Die 5S-Prinzipien lassen sich nicht nur in der hierfür naheliegenden Produktion, sondern auch im digitalen Arbeitsumfeld anwenden. Beispielsweise können Strukturen von Knowledge Bases und Dateiordnern optimiert oder die eingesetzte Software-Suite überdacht werden.

Just-in-Time-Produktion

“Just in time”, also, wörtlich übersetzt, “gerade rechtzeitig” zu produzieren, bedeutet vor allem eins: Lagerkosten zu sparen. Die notwendigen Materialien werden so bestellt, dass sie da sind, wenn sie auch tatsächlich benötigt werden. Sie können aus dem Lieferfahrzeug direkt in die Produktion gebracht werden.

Lager- und die damit zusammenhängenden Personalkosten zu sparen, klingt nach einem großen Effizienzgewinn. Die Just-in-Time-Produktion hat allerdings auch Nachteile.

Zum einen besteht selbst bei guter Kommunikation mit einem flexiblen Lieferanten eine gewisse Gefahr von Engpässen, die zu Verzögerungen oder sogar zum Produktionsstopp führen kann. Irrtümer und externe Einflüsse können nie gänzlich ausgeschlossen werden.

Zum anderen führt die Bestellung vieler kleiner Kontingente dazu, dass die Lieferfahrzeuge häufiger unterwegs sind und die Transportkapazitäten nicht ausgenutzt werden. Das setzt unnötig CO2 frei und schadet der Umwelt.

Trotz dieser Nachteile lohnt es sich, das Konzept zu kennen und in neuen Kontexten stets abzuwägen, ob sich die Produktion oder zumindest Teile derselben auf diese Weise effizienter gestalten ließen.

Kaizen

Der Begriff “Kaizen” setzt sich aus den Wörtern “Kai” (“Veränderung”) und “Zen” (“zum Besseren”) zusammen.

Kaizen ist eine Philosophie, die kontinuierliche und kleinschrittige Verbesserungen großen Umbrüchen vorzieht. Mitarbeiter sind angehalten, täglich über ihre Aufgaben und Herangehensweisen nachzudenken und Optimierungen vorzunehmen – mögen sie einzeln betrachtet auch noch so geringe Unterschiede machen, ergeben sich im Laufe der Zeit meist spürbare Auswirkungen. Kaizen ist daher keine Methode, die einmalig angewandt wird, sondern eine dauerhafte Haltung.

In der deutschen Wirtschaft ist das Prinzip als “kontinuierlicher Verbesserungsprozess” (KVP) bekannt. Ein deutsches Sprichwort, das die Idee zum Ausdruck bringt, lautet: “Steter Tropfen höhlt den Stein.”

Streng genommen, handelt es sich bei der Gleichsetzung mit dem KVP-Konzept allerdings um eine Fehlinterpretation des Kaizen-Begriffs, die auf dem Weg von Japan über die USA nach Europa entstanden ist: Während KVP auf eine kontinuierliche und kleinschrittige Verbesserung der Produkte und Services abzielt, bezieht sich das ursprüngliche “Kaizen” auf den Mitarbeiter und dessen Arbeitsweise, die niemals zur Selbstverständlichkeit werden, sondern ständig hinterfragt werden soll. Es steht also auch hier der Mensch im Zentrum.

Eine beliebte Methode, die häufig mit Kaizen und KVP in Verbindung gebracht wird, ist der PDCA-Zyklus. Hier durchlaufen Verbesserungsprozesse vier Phasen:

  • Plan: Eine Maßnahme zur Verbesserung wird geplant.
  • Do: Die Maßnahme wird umgesetzt.
  • Check: Der Erfolg der Maßnahme wird überprüft.
  • Act: Je nach Ergebnis werden weitere Maßnahmen in Erwägung gezogen. Der Prozess beginnt von vorn.

Dieser Zyklus wird auch Deming-Kreis genannt, benannt nach William Edwards Deming, einem US-amerikanischen Pionier im Qualitätsmanagement.

Kanban

Kanban assoziiert man heute wohl vor allem mit dem Kanban-Board, das den Fortschritt von Aufgaben im Projektmanagement tabellarisch visualisiert. Dazu werden Aufgaben in eine von mindestens drei Spalten – “to do”, “in progress” und “done” – einsortiert. So ist auf einen Blick ersichtlich, welche und wie viele Aufgaben noch offen sind, sich in Bearbeitung befinden oder abgeschlossen wurden.

Je nach Anwendungsbereich und Komplexität der Aufgaben lassen sich weitere Spalten wie ein Backlog oder eine Review-Phase (z. B. für das Testen von neuem Code) hinzufügen. Des Weiteren können Regeln formuliert werden, wie viele Aufgaben sich gleichzeitig in den “to do”- und “in progress”-Spalten befinden dürfen, um eine Überlastung der Mitarbeiter zu vermeiden.

Das Kanban-Board ist eine naheliegende Herangehensweise beim Aufgabenmanagement, die sich sowohl mit einfachen Mitteln wie Klebezetteln auf einer Tafel als auch digital umsetzen lässt.

Im Kontext des Lean Managements ist Kanban insbesondere als Instrument der Just-in-Time-Produktion hilfreich. Das Pull-Prinzip, also die Ausrichtung der Produktion an der tatsächlichen Nachfrage statt am geschätzten Bedarf, kann über ein Kanban-Board umgesetzt werden. Dazu knüpft man ein “Nachrücken” von Kanban-Karten von einer in die nächste Phase an die Bedingung, dass in dieser nächsten Phase ein “Slot” freigeworden ist. Je weniger Slots pro Phase man zulässt, desto schlanker (auch visuell!) wird die Produktion.

Muda-Analyse / Gemba Walks

Der Begriff “Muda” stammt ebenfalls aus dem Japanischen und bedeutet “Verschwendung”.

Um Verschwendung zu erkennen, werden sogenannte Gemba Walks (Gemba: “der eigentliche/reale Ort”) oder Waste Walks durchgeführt: Rundgänge durch die Produktionsstätten des Unternehmens, um die Praxis unter die Lupe zu nehmen und Probleme zu erkennen, für die die jeweiligen Mitarbeiter aufgrund ihrer Routine eine Betriebsblindheit entwickelt haben. Zusätzlich zu den direkten Beobachtungen können auch gezielte Fragen dabei helfen, Ineffizienzen ausfindig zu machen.

In der Muda-Theorie gibt es in der Produktion 7 Verschwendungsarten, auf die beim Waste Walk besonders geachtet werden sollte:

  1. Unnötige Transporte
  2. Zu große Lagerbestände
  3. Nicht-ergonomische Bewegungen
  4. Wartezeiten
  5. Überproduktion
  6. Unnötig komplizierte Verarbeitung
  7. Ausschuss

Aus den englischen Begriffen für diese Verschwendungsarten (“Transport”, “Inventory”, “Motion”, “Waiting”, “Overproducton”, “Overengineering”, “Defects”) ergibt sich das Akronym TIMWOOD.

In jüngster Zeit ist im Zusammenhang mit Muda von einer 8. Verschwendungsart die Rede: von ungenutzten Fähigkeiten der Mitarbeiter. Auf diesen sehr wichtigen Punkt kommen wir später zurück.

Hat man durch die Muda-Methode eine Form der Verschwendung identifiziert, so kann man im Übrigen versuchen, das Problem durch die Kaizen-Methode zu beheben. Auf diese und ähnliche Weise lassen sich Lean-Management-Methoden also auch miteinander kombinieren.

Lean Six Sigma

Der eigentlich separat zu betrachtende Six-Sigma-Ansatz kann ebenfalls mit Lean Management kombiniert werden. Dann spricht man von Lean Six Sigma.

Six Sigma ist benannt nach dem Symbol für die statistische Standardabweichung, Sigma. Ziel ist es, Prozesse durch Fehlerreduktion zu optimieren. Misst man die Qualität der Ergebnisse eines Prozesses, soll sich eine Normalverteilung mit einer Abweichung von maximal 6 Standardabweichungen (6 Sigma) vom Mittelwert, dem idealen Ergebnis, ergeben. Alles darüber hinaus wird als Defekt betrachtet. Eine Prozessperformance erreicht das 6-Sigma-Level, wenn maximal 3,4 Defekte in einer Million Prozessen auftreten, also 99,99966 Prozent der Prozesse gute Ergebnisse innerhalb des 6-Sigma-Spektrums liefern.

Anders ausgedrückt, geht es also darum, Varianz zu minimieren. Alle Ergebnisse sollen nah am definierten Standard liegen. Zum Beispiel sollen weder zu viel, noch zu wenig Material verwendet werden, das Produkt soll weder zu groß noch zu klein geraten etc.

Um Prozesse zu optimieren, nutzt Six Sigma ebenfalls ein Phasenmodell, DMAIC:

  • Define
  • Measure
  • Analyse
  • Improve
  • Control

Six Sigma zeichnet sich durch einen starken Fokus auf Daten aus, der den Ansatz von anderen Ansätzen abhebt, sowie durch die Qualifizierungsstufen der Anwender:

  • White Belt: Versteht das Six-Sigma-Konzept
  • Yellow Belt: Nimmt an Six-Sigma-Projekten teil
  • Green Belt: Initiiert und managt Six-Sigma-Projekte
  • Black Belt: Coacht das Six-Sigma-Konzept
  • Master Black Belt: Führt das Six-Sigma-Konzept im Unternehmen ein und bestimmt die strategische Ausrichtung

Wird Six Sigma mit Lean Management kombiniert, nutzt man, wie man sagt, “das Beste aus beiden Welten”: Lean Six Sigma versucht, sich durch kontinuierliche Verbesserung dem Ideal der 99,99966 Prozent anzunähern, oder ermittelt andersherum in Six-Sigma-Manier – das heißt: datenbasiert und mathematisch präzise – das Ausmaß von Verschwendungen, um bei der Beseitigung die richtigen Prioritäten zu setzen. Grundsätzlich kann ein schlankerer (“leanerer”) Prozess auch zu einer Verringerung von Fehlerquellen führen.

Worin besteht die Innovation des Lean Managements?

Die vorgestellten Methoden des Lean Managements mögen Ihnen wie bloße Buzzwords erscheinen. Denn ist es nicht allgemeine Praxis, dass man selektiert, systematisiert, säubert, standardisiert und ein wenig Selbstdisziplin an den Tag legt (5S)? Dass die Lagerbestände einigermaßen im Rahmen bleiben (Just in Time) oder dass man auch kleine Veränderungen vornimmt, wenn sie einem sinnvoll erscheinen (Kaizen)? Ist eine To-do-Liste nicht ebenso gut wie ein Kanban-Board, weiß man etwa nicht, was Verschwendung (Muda) ist, und versucht man nicht immer, Fehler in Prozessen zu vermeiden ((Lean) Six Sigma)?

Zunächst einmal sind die Methoden des Lean Managements nur ein Mittel zum Zweck. Viel wichtiger ist eine Veränderung des Mindsets der Mitarbeiter. Man muss von sich aus die Motivation an den Tag legen, die tägliche Arbeit zu hinterfragen und kontinuierlich zu lernen. Besteht ein solches Mindset nicht von Anfang an, hat eine Einführung von Lean-Management-Methoden nur geringe Aussicht auf Erfolg. Entscheidend ist, dass das Management dieses Mindset in aller Deutlichkeit vorlebt.

Der Nutzen der Methoden, die im Lean Management angewandt werden, liegt tatsächlich nicht so sehr darin, dass sie besonders innovative Ansätze bieten würden, über die ein Geschäftsführer eines Unternehmens mit komplexen Strukturen und Prozessen noch nie nachgedacht hätte.

Vielmehr geht es darum, dass die Festlegung auf eine weit verbreitete Methodik und die Verwendung der entsprechenden Begriffe die Einführung und Umsetzung einfacher gestaltet.

Die Bereitschaft von Mitarbeitern, Methoden zur Effizienzsteigerung einzusetzen, steigt, wenn diese Methoden einem vordefinierten Konzept – einem in großen und bekannten Unternehmen bewährten Methodenkoffer – entstammen und nicht als mehr oder weniger willkürliche Anweisungen des eigenen Managements wahrgenommen werden.

Durch eine offizielle – das heißt auch: Mitarbeitern effektiv kommunizierte – Einführung von Lean Management kann zusätzlich zum bestehenden Optimierungs-Mindset ein unternehmensweites Vokabular entstehen, das es erleichtert, Verbesserungsideen einzubringen und Maßnahmen a) zu begründen und b) gemeinschaftlich umzusetzen.

Gemeinsam immer effizienter werden

Ein Grundgedanke des Lean Managements ist die inkrementelle, aber kontinuierliche Verbesserung von Produkten oder Prozessen. Anstelle externer Analysen und Kontrollen erkennt das Team selbst die Probleme und erarbeitet die Lösung.

Die zuvor erwähnte 8. Verschwendungsart nach Muda – die Vernachlässigung von Mitarbeiterfähigkeiten – spielt bei diesen gemeinsamen Verbesserungsprojekten eine entscheidende Rolle. So manches Problem innerhalb des Unternehmens lässt sich schnell und einfach lösen, wenn man die gesammelte Kompetenz und Kreativität des Teams richtig nutzt. Nicht selten haben Mitarbeiter selbst eine elegante Lösung parat, die der komplexeren und teureren Top-down-Variante vorzuziehen ist.

Lean Management mit digitalen Tools

Digitale Plattformen eignen sich hervorragend, um Lean-Management-Methoden abzubilden und die Umsetzung zu vereinfachen. Insbesondere in den Bereichen, in denen Mitarbeiter verschiedener Abteilungen involviert sind, lohnt sich der Einsatz einer zentralen Plattform für die Zusammenarbeit.

Value Management System

Wenn ein Unternehmen effizienter arbeiten und Verschwendung vermeiden will, bedeutet das in aller Regel natürlich nichts anderes, als dass unnötige Kosten eingespart werden sollen.

Da besteht zwischen den Begriffen “Effizienz” und “Kosteneffizienz” kein Unterschied; die ökonomisch eingesetzte Ressource ist das Budget. Schon bei Toyota ging es vor allem um die finanziellen Aspekte. Taiichi Ōno, der Erfinder des Toyota Production Systems, sagte: “Costs do not exist to be calculated. Costs exist to be reduced.”

Um Verbesserungen in Form von Einsparmaßnahmen zu initiieren und konsequent im Team umzusetzen, bietet sich ein Value Management System an.

Bei einem Value Management System (VMS) handelt es sich um eine zentrale Cloud-Plattform für die Umsetzung von Einsparmaßnahmen im Team. Nutzer können schnell und einfach Ideen erfassen, Verantwortlichkeiten definieren, den Fortschritt einzelner oder aller Savings-Maßnahmen visualisieren und Erfolge in einem Klick auswerten.

Wie ein VMS im Lean Management hilft

Ein Value Management System setzt die Lean-Management-Philosophie der inkrementellen Verbesserungen, die vom Team selbst initiiert werden, auf einer digitalen Plattform um. Das VMS fokussiert sich dabei auf das Thema Kosteneffizienz – also auf den größten Hebel im Umgang mit dem Kostendruck, dem viele mittelständische Unternehmen heute ausgesetzt sind –, indem es nicht nur Prozessoptimierungen, sondern auch die damit zusammenhängenden Einsparpotenziale abbildet.

Durch speziell für den Anwendungsbereich gestaltete Funktionen dokumentiert das Team schnell und einfach Verbesserungsideen, diskutiert diese und setzt die vielversprechenden nach Freigabe durch einen Entscheider gemeinsam um.

Die Umsetzung erfolgt in Phasen, die in einem Kanban-Board angelegt sind und einer Härtegradlogik folgen – auch, was die Bezeichnung betrifft. Diese Kombination aus Produktions-Terminologie und Lean-Management-Elementen macht das VMS besonders zugänglich und wirkungsvoll.

Das einfach zu bedienende Tool ist das ideale Mittel, um die Kompetenz und Kreativität ihres Teams im Sinne von Muda (insbesondere Verschwendungsart Nummer 8, dem Nicht-Nutzen personeller Potenziale) zum Wohle des gesamten Unternehmens auszuschöpfen. Gleichzeitig erhöht sich durch die Partizipation der Mitarbeiter sowie durch die Transparenz von Fortschritten und Ergebnissen die Kostensensibilität in allen Abteilungen, die mit dem VMS arbeiten.

Auf diese Weise setzen Unternehmen nicht nur einmalige Projekte um, wenn der Kostendruck besonders hoch ist, sondern etablieren das Management von Einsparmaßnahmen als Kernprozess. Sie werden nachhaltig profitabler und setzen sich vom Wettbewerb ab. Vor allem im Mittelstand hilft das VMS, je nach aktueller Situation entweder richtig mit dem Thema Einsparungen zu starten oder in diesem Bereich mit spezialisierter Software und persönlicher Betreuung deutlich besser zu werden.

Wie Sie ein VMS besonders effizient nutzen

Ein weiteres Tool einführen, kann das “lean” sein? Wir sagen: Ja. Denn mit dem Value Management System von Valuedesk konzentrieren Sie sich auf die Maßnahmen, die sich erwiesenermaßen(!) lohnen, und sparen effizienter, das heißt: mehr als Ihre Wettbewerber.

Den Savings Funnel richtig füllen

Nur jede 5. Einsparmaßnahme in Unternehmen wird abgeschlossen. Die übrigen werden verworfen oder versanden. Das bedeutet zum einen, dass Sie Ihren Savings Funnel – den metaphorischen Trichter, in den Sie oben Ihre Verbesserungsideen eingeben und unten Ihre Erfolge herausbekommen – immer gut füllen sollten, und zum anderen, dass Maßnahmen konsequent weiterverfolgt werden müssen.

Das blinde Füllen des Savings Funnels mit allen möglichen Maßnahmen birgt allerdings das große Risiko, Ressourcen nicht effizient einzusetzen – und damit gegen den Grundgedanken des Lean Managements zu verstoßen.

Die Lösung bietet das VMS von Valuedesk.

Zum einen können Mitarbeiter den integrierten Methoden-Explorer (MEx) nutzen, um Maßnahmen mit Hilfe von bewährten Methoden umzusetzen, die bereits eine Abfolge der notwendigen Aktivitäten als Vorlage enthalten. So können Nutzer auch ohne tiefes Know-how einen Best-Practice-Ansatz nutzen und sich am unternehmensweiten Optimierungsprozess beteiligen.

Zum anderen kann der MEx auch in umgekehrter Reihenfolge genutzt werden und als Inspirationsquelle für neue Optimierungsideen dienen.

Darüber hinaus bietet Valuedesk einen weiteren Service, der hilft, bei der Priorisierung von Maßnahmen den richtigen Fokus zu setzen: individuelle Handlungsempfehlungen im Rahmen des Partnerpooling-Programms.

Vom Valuedesk Partnerpooling-Programm profitieren

Valuedesk weiß, welche Maßnahmen nur vermeintlich und welche tatsächlich zu hohen Einsparungen führen, weil das Value Management System das entsprechende Wissen beinhaltet und kontinuierlich neues Wissen ansammelt. Jede Maßnahme, die im Valuedesk VMS abgeschlossen oder verworfen wird, trägt dazu bei, die statistischen Daten zu präzisieren und noch genauere Ergebnisse zu liefern.

Auf dieser Datenbasis zeigt Valuedesk Nutzern, welche Einsparmaßnahmen in vergleichbaren Unternehmen die größten Finanzeffekte erzielte haben. Value Manager treffen anhand dieser Informationen fundierte Entscheidungen, auf welche Maßnahmen sich das Team konzentrieren sollte. So lernen Sie von den Erfolgen – und mindestens ebenso wichtig: den Fehlern – anderer und maximieren Ihren “Savings pro Stunde”-Wert.

Das ist Value!

Fazit

Lean Management sorgt für mehr Effizienz durch einen minimalistischen Ansatz: Es wird kritisch hinterfragt, was tatsächlich notwendig ist, um als Unternehmen hochwertige Produkte oder Services anzubieten. Alles andere wird gestrichen.

Lean Management geht davon aus, dass viel des Optimierungspotenzials von den involvierten Mitarbeitern ausgeht. Die Idee, dass Mitarbeiter selbst ihre tägliche Arbeit analysieren, um Ineffizienzen entdecken und diese aufzuzeigen, wird mithilfe digitaler Tools effektiv verwirklicht.

Im Bereich der Einsparmaßnahmen, die einen Kernbereich der Effizienzsteigerung darstellen, bietet das Value Management System von Valuedesk eine spezialisierte Lösung für die Zusammenarbeit. Nur die Mitarbeiter, die täglich mit ihren Prozessen arbeiten, kennen diese im Detail und können somit die größten Potenziale identifizieren. Mit dem VMS nutzen Sie dieses Know-how in allen Unternehmensbereichen.

So bleiben Sie aus eigener Kraft erfolgreich.

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Gern zeigen wir Ihnen Valuedesk in einer kurzen Video-Demo live, damit Sie sich selbst ein Bild von der intuitiven Bedienung und dem effizienten Management von Maßnahmen machen können.

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