Performance Management

Unternehmenserfolg ist Teamarbeit. Jeder Mitarbeiter leistet gemäß seiner Kompetenzen den bestmöglichen Beitrag, um die Marktposition zu sichern oder sogar auszubauen. Zur Ermittlung und Weiterentwicklung dieser Kompetenzen nutzen Führungskräfte und Personalmanager die Methoden des Performance Managements. Das gelingt besonders gut, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Mitarbeiter in puncto Leistung zu beurteilen, ist keine neue, schon gar keine innovative Idee. Aber: Es ist durchaus eine Wissenschaft für sich. Führungskräfte benötigen ein tiefes motivationspsychologisches Verständnis sowie Kenntnis der Instrumente, die man für die Definition von Zielen, die Messung der Leistung, die Personalgespräche und die Ableitung der nächsten Schritte verwenden kann.

Bei aller Komplexität hängt es jedoch vor allem von einem Faktor ab, ob Performance-Management-Konzepte den gewünschten Effekt erzielen oder hinter den Erwartungen zurückbleiben: der Unternehmenskultur.

Was ist Performance Management?

Unter Performance Management versteht man die Analyse und Optimierung der Mitarbeiterleistung (individuell oder unternehmensweit) oder, weiter gefasst, die Leistungsfähigkeit des ganzen Unternehmens, insbesondere der eingesetzten Prozesse.

In diesem Artikel gehen wir in erster Linie auf die Leistungserbringung und Leistungsmessung in Bezug auf Mitarbeiter ein sowie auf die Frage, wie sich diese durch intrinsische und extrinsische Motivationsfaktoren steigern lässt.

Sowohl die Geschäftsführung als auch Abteilungs- und Teamleiter sowie HR (also Personalmanager) sollten sich kontinuierlich mit der Frage auseinandersetzen, wie sie die Performance der Belegschaft am besten evaluieren und steigern, damit die Unternehmensziele erreicht werden.

Wie funktioniert Performance Management?

Die ideale Performancemessung und Performancesteigerung lässt sich in fünf Phasen einteilen, die mit ihren jeweiligen Herausforderungen verbunden sind:

1. Ziele definieren

Vor Beginn des Zeitraums, in der Leistung erbracht, erfasst und beurteilt werden soll, muss natürlich erst einmal definiert werden, worin die Leistung bestehen soll. Dazu sind klare Ziele zu formulieren. Idealerweise erfolgt dies in einem persönlichen Zielvereinbarungsgespräch.

Die Definition der Mitarbeiterziele muss kein komplexes Unterfangen sein. In vielen Fällen können Führungskräfte darauf verzichten, den Weg zur Erreichung dieser Ziele im Detail auszuführen. „Management by Objectives“ (MbO) ist ein Konzept des amerikanischen Ökonomen Peter F. Drucker und bedeutet genau das: dem Mitarbeiter nicht einzelne Arbeitsanweisungen zu erteilen, sondern lediglich das Ziel zu definieren. Die Herangehensweise kann der Mitarbeiter (in gewissem Rahmen) selbst wählen.

Dies entspricht nicht nur dem immer weiter wachsenden Bedürfnis von Arbeitnehmern nach selbstbestimmtem Arbeiten und Partizipation, sondern hat auch für Führungskräfte den Vorteil, dass sich der regelmäßige Abstimmungsbedarf stark reduziert und so mehr Zeit für andere wichtige Projekte bleibt.

Davon abgesehen, sind Ideen von Mitarbeitern eine oft unterbewertete Ressource. Wer sich täglich selbst mit bestimmten Aufgaben beschäftigt, entwickelt einen Blick für Ineffizienzen und Optimierungspotenziale. Lässt man dem Mitarbeiter Freiraum – durch den entsprechenden Managementstil –, wird er diese Ineffizienzen mit hoher Wahrscheinlichkeit beseitigen und eigenständig Optimierungen vornehmen. (Ein ähnlicher Gedankengang liegt im Übrigen dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) sowie einigen Lean-Management-Methoden zugrunde, die davon ausgehen, dass ein Mitarbeiter selbst am besten weiß, wo die Optimierungspotenziale in seinem Arbeitsumfeld liegen.)

Was die Definition von Zielen betrifft, ist entscheidend, dass diese SMART sind. Das bedeutet, sie sind:

• specific (spezifisch)
• measurable (messbar)
• achievable (erreichbar)
• reasonable (angemessen)
• time-bound (zeitlich festgelegt)

Nur solche Ziele sind als Orientierung für die tägliche Arbeit geeignet und wirken sich positiv auf die Motivation des Mitarbeiters aus. Unklarheiten können sogar zum Gegenteil führen.

Die vereinbarten Ziele können im Übrigen entweder den einzelnen Mitarbeiter oder, falls sinnvoll, das ganze Team betreffen.

Das Dokument, in dem die vereinbarten Ziele mitsamt der relevanten Kennzahlen festgelegt sind, wird von Mitarbeitern und Führungskraft unterzeichnet. Jetzt kann’s losgehen.

Beispiele für Mitarbeiterziele

Wie Sie Ihre Ziele formulieren, hängt natürlich stark von Ihrem Unternehmen und der Situation ab. Dennoch wollen wir als Orientierung einige Beispiele geben:

• HR: 20 % der aktuell offenen Stellen sollen besetzt werden.
• Produktmanagement: Es sollen 3 neue Produkte eingeführt und 3 Produkte weiterentwickelt werden.
• Einkauf (oder Value Management): Es sollen Einsparungen in Höhe von 2 Mio. EUR erzielt werden.
• Softwareentwicklung: Es sollen 3 neue Features entwickelt und ausgerollt werden.
• Marketing: Es sollen 15 % mehr Leads generiert werden als in der vergangenen Periode.
• Vertrieb: Die Anzahl der abgeschlossenen Verträge soll 15 % über dem Wert der vergangenen Periode liegen. Alternativ soll der Gesamtwert der Verkäufe 15 % höher sein. Auch umgesetzte Cross- und Upselling-Potenziale eignen sich als Ziele.
• Kundenservice: Die Kundenzufriedenheit soll von 4,2 auf 4,5 Punkte gesteigert werden.
• IT: Die durchschnittliche Bearbeitungszeit von Tickets soll um 15 % reduziert werden.
  

Die moderne Form der Zieldefinition: Objectives & Key Results (OKR)

Eine Methode der Definition (und Messung) von Zielen, die sich in jüngerer Zeit immer größerer Beliebtheit erfreut und deshalb in diesem Zusammenhang nicht unerwähnt bleiben soll, sind OKR: Objectives (Ziele) and Key Results (entscheidende Ergebnisse).

Sinn und Zweck von OKR ist es, a) die Unternehmensziele mit den Zielen einzelner Abteilungen zu verknüpfen und b) diese so zu gestalten, dass Fortschritte quantifizierbar sind.

Dazu werden zunächst unternehmensweite OKR definiert, aus denen sich die OKR der einzelnen Abteilungen ableiten. Jedes Unternehmensziel sollte selbstverständlich mindestens einmal als Basis von Abteilungszielen auftauchen. Die den Objectives untergeordneten Key Results sollen dabei möglichst konkret, Fortschritte präzise bestimmbar sein. Sie sollen nicht nur als „erfüllt“ oder „noch nicht erfüllt“, sondern in einem prozentualen Erfüllungsgrad angegeben werden. So lässt sich der Status im Hinblick auf die verbleibende Zeit jederzeit sinnvoll evaluieren.

Um OKR zu etablieren, zu managen und auszuwerten, bedarf es einer Reihe von „OKR Events“, also bestimmter Aktivitäten in bestimmten Phasen eines OKR-Zyklus:

• OKR Planning: Definition der unternehmensweiten und abteilungsspezifischen OKR
• OKR Weekly: Wöchentliches Check-in zum Statusupdate
• OKR Review: Präsentation der Ergebnisse und Learnings durch Geschäftsführung und Abteilungen
• OKR Retrospective: Evaluation der OKR – nicht auf inhaltlicher, sondern auf struktureller Ebene
  

Das erste Unternehmen, das OKR eingesetzt hat, war Intel, wo das Konzept aus der Idee des allgemeiner gefassten „Management by Objectives“ entwickelt wurde. Große Bekanntheit erlangte das Framework allerdings erst durch seinen späteren Einsatz bei Google. Seitdem finden OKR in vielen großen Unternehmen Anwendung, darunter Amazon, Samsung und Volkswagen. Doch auch kleinere Unternehmen profitieren von den klar definierten Unternehmens- und Abteilungszielen.

2. Anreize schaffen

Auch wenn sie unterzeichnet werden, dienen Zielvereinbarungen lediglich der Orientierung, sind also nicht in dem Sinne verbindlich, dass bei (einigermaßen knapper) Nichterfüllung mit ernsthaften Konsequenzen zu rechnen wäre. Bei einer großen Differenz zwischen Ist und Soll hingegen können entweder die Ziele selbst in Frage gestellt werden – oder die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Hier sollte selbstverständlich der individuelle Fall genau betrachtet werden.

Damit es zu einer solchen Diskrepanz gar nicht erst kommt, besteht zum einen die Möglichkeit, die Ziele nach einer gewissen Zeit einer Revision zu unterziehen und gegebenenfalls anzupassen. Zum anderen können Führungskräfte jederzeit versuchen, die Performance von Mitarbeitern zu steigern, um die Erreichung der Ziele sicherzustellen.

Intrinsische Motivation – die Motivation eines Mitarbeiters „aus sich heraus“, beispielsweise um die eigenen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen – ist dabei in der Regel weit wirkungsvoller als extrinsische. Dennoch können Anreizsysteme, die vom Unternehmen vorgegeben sind, dazu beitragen, die Leistung von Mitarbeitern zu steigern.

Je nach Unternehmen und Kontext bieten sich unterschiedliche Incentives an. Diese müssen nicht unbedingt monetär oder materiell sein. Neben einer variablen Vergütung oder anderen Bonuszahlungen (auf individueller Basis oder als Teambonus) können schon Lob und Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte wirkungsvolle Motivationsfaktoren sein. So sollten beispielsweise besondere Leistungen öffentlich hervorgehoben werden.

Karrieremöglichkeiten zählen ebenfalls zu den nichtmonetären Incentives, auch wenn damit meist finanzielle Vorteile verbunden sind. Es muss jedoch nicht immer gleich die Beförderung sein: Entwicklungsmöglichkeiten in Form von Weiterbildungen oder Verantwortlichkeiten können Wertschätzung zum Ausdruck bringen und ebenso motivierend wirken.

Grundsätzlich gilt: je transparenter die Anreize, desto wirksamer. Vermeiden Sie daher diskretionäre Formen von Anerkennung und Zusatzvergütungen, soweit dies möglich ist. Explizieren Sie Ihre Erwartungshaltung und sorgen Sie für klare Belohnungsstrukturen und Fairness.

3. Leistung dokumentieren

Je nachdem, wie die Ziele des Mitarbeiters definiert sind, können und sollten diese am Ende des Betrachtungszeitraums oder bereits währenddessen gemessen werden. Diesen Schritt bezeichnet man auch als Performance Measurement.

Die Empfehlung lautet, Ziele so zu definieren, dass kontinuierlich der Status ermittelt werden kann. Auf diese Weise lassen sich, wenn sich die Notwendigkeit dazu abzeichnet, frühzeitig Anpassungen vornehmen.

So, wie es sinnvoll ist, offensichtlich nicht erreichbare Ziele noch einmal zu überprüfen (und zu ermitteln, worin die Schwierigkeiten bestehen), spricht auch nichts dagegen, Ziele ambitionierter zu gestalten, die sich schon nach kurzer Zeit als leicht erfüllbar herausstellen. Natürlich müssen Sie in diesem Zuge auch die Incentives anpassen, schließlich wollen Sie einen Mitarbeiter für die besonders schnelle Erreichung der gemeinsam vereinbarten Ziele zusätzlich belohnen, nicht bestrafen.

4. Leistung evaluieren

Am Ende des definierten Zeitraums ermitteln Sie, ob die Ziele erreicht wurden – oder wie weit man sich diesen zumindest angenähert hat.

Entscheidend bei der Leistungsbeurteilung ist, dass die Daten, die Sie zugrundelegen, valide sind. Große Vorteile haben Unternehmen, die digitale Plattformen und Tools verwenden, in denen eine automatische Dokumentation von Arbeitsschritten und Kennzahlen erfolgt (digitales Performance Measurement). So führt eine erhöhte Bereitschaft zur Digitalisierung nicht nur zu einer höheren Produktivität, sondern generiert – nebenbei – eine Vielzahl von Daten, die im Kontext der Performanceanalyse herangezogen werden können.

Der Zeitpunkt der Performance-Bewertung dient jedoch nicht nur dazu, sich ein Bild der aktuellen Situation im Aufgabenbereich des Mitarbeiters, in der Abteilung oder sogar im Unternehmen zu verschaffen und daraus gegebenenfalls strategische Kurswechsel abzuleiten. Die Gelegenheit sollte zudem für beiderseitiges Feedback zwischen Mitarbeiter und Führungskraft genutzt werden:

• Mitarbeiter berichten, was gut funktioniert hat, welche Herausforderungen sie bewältigt und welche Erkenntnisse sie gesammelt haben,
• Führungskräfte bewerten die Leistung der Mitarbeiter, heben positive Entwicklungen hervor und üben, wo angebracht, konstruktive Kritik.

Vorgesetzte sollten ein solches Feedbackgespräch (wie im Übrigen jedes Personalgespräch) nicht als reine Formalität abtun, sondern die Chance nutzen, mehr über die Aufgaben und die angewandten Methoden zu erfahren. Detailwissen ermöglicht es, die nächsten Ziele (noch) passender zu definieren.

Zusätzlich zur Vorgesetztenbeurteilung können im Rahmen einer sogenannten 360-Grad-Beurteilung (auch 360-Grad-Audit) Kollegen und weitere Personen zu Wort gebeten werden, was die Leistung des Mitarbeiters betrifft, beispielsweise Kunden. Meist erfolgt diese Beurteilung mittels eines digitalen Fragebogens – einfach und diskret.

Nicht selten hat der betreffende Mitarbeiter zudem Gelegenheit, eine Selbsteinschätzung zu formulieren, zum Beispiel, indem er – ähnlich wie in vielen Vorstellungsgesprächen – seine Stärken und Schwächen benennen oder eine Einschätzung geben soll, welche Rahmenbedingungen für die vollständige Entfaltung seiner Potenziale wie verändert werden müssten.

5. Leistung steigern

Im letzten Schritt geht es um den Blick nach vorn, sprich: um die Personalentwicklung. Mit den Informationen zu den bisherigen Zielen, deren Erfüllungsgrad, den Erfolgen und Herausforderungen sowie Einschätzungen aus verschiedenen Perspektiven vereinbaren Sie als Führungskraft neue Ziele mit dem Mitarbeiter. Diese sind idealerweise so definiert, dass das Potenzial des Mitarbeiters noch besser ausgeschöpft wird als zuvor.

Achtung: Diese „Ausschöpfung des Potenzials“ ist nicht zu verwechseln mit einer Ausbeutung der Arbeitskraft. Vielmehr geht es darum, die Kompetenzen und die Kreativität des Mitarbeiters auf eine Weise zu nutzen, die weder zu Langeweile, noch zu Überforderung führt. Ein Konzept, das sich in diesem Zusammenhang zu verstehen lohnt, ist der sogenannte Flow – der Idealzustand eines konzentriert Arbeitenden. Diesen Zustand sollten Sie mit den Aufgaben hervorzurufen versuchen, die Sie einem Mitarbeiter zuweisen.

Die vorausschauende Perspektive, bei der das Mitarbeitergespräch in erster Linie als Investition in die Zukunft verstanden ist, ist überraschenderweise nicht weit verbreitet. In vielen Fällen wird die Leistung eines Mitarbeiters rückblickend beurteilt, um zwar positive oder negative Konsequenzen daraus abzuleiten, aber nicht, um Stärken und Schwächen zu erkennen und diese auszubauen bzw. auszugleichen. Wenn dies auch auf Ihr Unternehmen zutrifft, sollten Sie die nächste Chance ergreifen, das eigene Performance Management in dieser Hinsicht zu verbessern.

Wie oft sind neue Ziele zu definieren?

Wo es früher die Definition von Jahreszielen üblich war, setzen sich heute allmählich kürzere Betrachtungszeiträume durch. OKR beispielsweise werden in der Regel quartalsweise definiert. Dies hat den Vorteil, dass Unternehmen besser auf sich verändernde Marktsituationen reagieren können und Ziele schneller re-evaluiert und angepasst werden können.

Welche Frequenz in Ihrem Unternehmen und Ihrer Situation ideal ist, sollten Sie testen. Wenn Sie bisher nur Jahresziele mit Ihren Mitarbeitern vereinbart haben, können Sie in einem ersten Schritt zusätzliche Quartalsziele definieren. Möglicherweise stellen Sie fest, dass auch dieser Turnus gut funktioniert und Ihnen eine gewisse Agilität verleiht.

Lohnt sich Performance Management?

Performance Management kann, gerade wenn man das Thema mit der gebotenen Ernsthaftigkeit angeht, viel kostbare Zeit in Anspruch nehmen. Lohnt sich das überhaupt?

Die Antwortet lautet natürlich: ja.

Die Vorteile des Performance Managements liegen auf der Hand. Gut definierte Mitarbeiterziele zeichnen im Einklang mit dem strategischen Kurs des Unternehmens den Weg vor und sorgen gleichzeitig für Motivation. Je realistischer die Ziele und je transparenter die Incentives, desto motivierter die Mitarbeiter.

Viele wissen, dass Performance Management ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensführung ist. Doch sie wissen darüber hinaus, dass auch für diesen Bereich eine Modernisierung unausweichlich ist. In einer Studie von 2017 hat die Unternehmensberatung Kienbaum 278 verschieden große Unternehmen gefragt, wie sich ihrer Meinung nach die Bedeutung des Performance Managements in der Zukunft verändern wird. Das Ergebnis: 64 Prozent der Befragten gaben an, dass das Performance Management an Bedeutung zunehmen oder sogar stark zunehmen werde. Drei von vier Befragten hatten Pläne, in den darauffolgenden 12 Monaten Veränderungen an ihren Performance-Management-Konzepten vorzunehmen.

Aber: Performance Management ist nicht gleich Performance Management. Die Methoden sind im Wandel. Was früher funktioniert hat, muss heute an die modernen Arbeitsverhältnisse angepasst werden. Die Definition von Zielen alle zwölf Monate (oft einfach im Rahmen des Mitarbeiterjahresgesprächs) ist heute in der Regel nicht agil genug.

Und: Ein gut durchdachtes Performance Management allein ist kein Garant für Mitarbeiterleistung und Unternehmenserfolg. Ein wichtiger Faktor ist auch die Unternehmenskultur.

Performance Management & Corporate Culture

Wie die Berater von Kienbaum, die sich kontinuierlich mit dem Thema Corporate Culture (und verwandten Themen wie dem Corporate Purpose) beschäftigen, in diesem Whitepaper darlegen, spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle für die Effektivität des Performance Managements.

Eine konstruktive Kultur (mehr zur Typologie hier) führt zum einen fast unweigerlich dazu, dass die Konzeption des Performance Managements sich an modernen Formen der Mitarbeitermotivation – etwa Partizipationsmöglichkeiten und Wertschätzung – orientiert.

Gleichzeitig wirkt die Kultur wie ein Katalysator für die positiven Effekte des Performance Managements: Zusätzlich zu den Incentives (monetär oder nicht-monetär) und zur Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen ist für Mitarbeiter in einer von gemeinsamen Zielen und Transparenz geprägten Kultur viel deutlicher ersichtlich, welche positiven Auswirkungen ihre Leistung auf den Unternehmenserfolg hat.

Zum Vergleich: In einer defensiven Kultur basiert die Motivation der Mitarbeiter darauf, negative Konsequenzen abzuwenden. Je nach Definition der Ziele kann dies bedeuten, dass das Engagement der Mitarbeiter sich auf das Minimum reduziert, das notwendig ist, um unbescholten den Zeitraum der Leistungsmessung zu „überstehen“. Motivation darüber hinaus aufzubringen, fällt Mitarbeitern in einer solchen Kultur, die schon an sich permanent kräftezehrend ist, schwer.

Kurzum: Unternehmen, die erwarten, mit einem guten Performance Management die Umsätze zu steigern, jedoch nicht die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, werden daher wenig Erfolg haben.

Viele Unternehmen scheinen jedoch bereits erkannt zu haben, dass auch das Performance Management dem allgemeinen Wandel der Arbeitswelt folgen muss. In der Studie „Erfolgsrezept Performance Management“ von 2021 haben 70 % der 204 befragten Unternehmen angegeben, Anpassungen in diesem Bereich vorgenommen zu haben.

Die richtige Unternehmenskultur schaffen

Performance Management ist nur da ein echter Hebel, wo bereits in anderen Bereichen eine Anpassung an moderne Standards stattgefunden hat. Es ist ein Puzzleteil einer umfassenden Transformation zum digitalen, demokratischen Unternehmen. Aber was soll das bedeuten, „digital“ und „demokratisch“? Unter welchen konkreten Voraussetzungen kann Performance Management besonders gut funktionieren?

Digitalisierung

Zu einer modernen, bestens für neue Performance-Management-Ansätze geeigneten Unternehmenskultur gehört zunächst einmal der Aufbau einer digitalen Infrastruktur. Diese ermöglicht es erst, dass Mitarbeiter eigenständig an einer Vielzahl von Aufgaben arbeiten und dieses Engagement in geeigneter Form erfasst wird. Es geht darum, viele Arbeitsschritte mittels Software – Plugins, Programmen oder Plattformen – durchzuführen oder zumindest abzubilden und dabei die richtigen Daten zu erheben.

Eine digitale Infrastruktur ist schon an sich dem Unternehmenserfolg mehr als zuträglich. Digitale Prozesse haben zahlreiche Vorteile gegenüber nicht-digitalen Varianten haben, beispielsweise einen Zugewinn an Effizienz und Transparenz. Viele Arbeitsschritte können vereinfacht oder sogar automatisiert werden. Gleichzeitig wird von der Software aufgezeichnet, wer wann was getan hat.

Auch hier ein Hinweis: Grundsätzlich sollten digitale Tools nicht als ein Instrument zur Kontrolle von Mitarbeitern betrachtet werden, sondern in erster Linie dem Enablement dienen. Wenn im Kontext der Digitalisierung von Transparenz die Rede ist, sollte das für die Mitarbeiter bedeuten, dass sie zusätzliche Informationen über das Geschehen im Unternehmen erhalten und an wichtigen Projekten zumindest insofern teilhaben, als die Ziele klar und die Fortschritte nachverfolgbar gemacht werden.

Mitarbeiter entwickeln nur dann eine positive Einstellung zu Digitalisierungsmaßnahmen, wenn diese mit deutlichen Vorteilen verbunden sind. Geben Sie Ihren Mitarbeitern keinen Anlass zur Skepsis.

Demokratisierung

Die Digitalisierung ist allgemein bekannt als eine der großen Entwicklungen unserer Zeit. Weniger prävalent im öffentlichen Diskurs, aber kaum weniger disruptiv ist die zunehmende Demokratisierung innerhalb von Unternehmen.

Demokratisierung bedeutet in diesem Kontext, dass Mitarbeiter die Möglichkeit zur Teilhabe (auch „Partizipation“) erhalten. Zum einen geschieht dies durch die Schaffung entsprechender Strukturen (z. B. flacher Hierarchien), zum anderen durch die Befähigung im Hinblick auf Arbeitsmittel (z. B. Kollaborationssoftware) und Kompetenzen (z. B. Know-how außerhalb des eigentlichen Aufgabenbereichs).

Anders ausgedrückt, soll gewährleistet werden, dass Mitarbeiter einen möglichst umfassenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. So können sie sich mit dem Unternehmen identifizieren, um mehr Freude an der Arbeit zu entwickeln und ihr Engagement durch eine starke intrinsische Motivation zu steigern. Schon die Möglichkeit, Ideen beizutragen und die eigene Meinung kundzutun, kann ein großer Schritt in Richtung Demokratisierung sein.

In einer Studie von Bain, an der 1268 Manager teilnahmen, gaben 4 von 5 Befragten an, dass Vertrauen und Empowerment wichtiger sind als Anweisungen und Kontrolle.

„Digitale Demokratisierung“

Demokratisierung und Digitalisierung lassen sich im Übrigen wunderbar verbinden: Durch digitale Tools können Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, jederzeit und von überall aus an der Unternehmenskultur teilzunehmen und ihre Stimme in Entscheidungsprozessen einzubringen.

Digitale Tools erlauben es ihnen auch, systematisch an Optimierungsprozessen zu arbeiten, beispielsweise durch den Zugang zu einer zentralen Kommunikations- und Kollaborationsplattform wie dem Value Management System. Idealerweise spielen Hierarchieebenen auf solchen Plattformen von vornherein eine untergeordnete Rolle, sodass jede Stimme gehört und ernst genommen wird.

Idee: Sparen für Nachhaltigkeit

Eine weitere Möglichkeit, die Performance des Teams in puncto Savings zu steigern, besteht in der Verknüpfung von Einsparungen mit Nachhaltigkeit. Zum einen gibt es durchaus natürliche Überschneidungen zwischen einer effizienten (vielleicht sogar „leanen“) Vorgehensweise in der Produktion, zum anderen lassen sich Savings-Erfolge und die Bestrebung, einen Beitrag zu Nachhaltigkeitszielen zu leisten, im Rahmen von Kampagnen verknüpfen. Ein einfaches Beispiel wäre, jeden zweiten eingesparten Euro in Klimaschutzprojekte zu investieren.

Gemeinsam mit Ihrem Team finden Sie jedoch sicher ein eigenes Konzept, das für Ihre Einsparpotenziale und Ihren Corporate Purpose das geeignete ist. Ein solches von den Mitarbeitern abgestimmtes hehres Ziel kann die Motivation auf ein neues Höchstlevel bringen.

Fazit

Ohne ein gutes Performance Management bleiben die wahren Potenziale Ihrer Mitarbeiter ungenutzt. Die Transformation von alten Praktiken hin zu Ansätzen, die im modernen Unternehmensumfeld funktionieren, kann jedoch eine große Herausforderung darstellen.

Wenn Sie – ob im Zuge der Corona-Krise oder unabhängig davon – auf digitalisierte Prozesse umgestellt haben und zudem willens sind, ihre Mitarbeiter in höherem Maße in unternehmensweite Themen einzubeziehen, sind die Grundvoraussetzungen für ein effektives „Performance Management 2.0“ für Ihr Unternehmen erfüllt.

Bedenken Sie bei der Ausgestaltung Ihres neuen Performance Managements, dass Ziele genau definiert und erreichbar sein sollten.

Nutzen Sie digitale Tools zur Messung der Performance und ziehen Sie aus den Ergebnissen die richtigen Konsequenzen. Versuchen Sie, eine höhere Feedbackfrequenz als ein jährliches Mitarbeitergespräch zu erreichen und nutzen Sie passende Gelegenheiten für spezifisches Feedback, beispielsweise zu einem gerade abgeschlossenen Projekt.