Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ihre Mitarbeiter wissen, wie’s besser geht
von 
Patrick Wunsch
letztes Update: 
29.7.2022
Inhaltsverzeichnis
Titelbild des Blogartikels

Angelehnt ans japanische Kaizen, erfreut sich der kontinuierliche Verbesserungsprozess, kurz: KVP, hierzulande großer Beliebtheit. Was genau KVP ist, welche Erfolge Sie damit erzielen können und wie Sie KVP nicht nur einführen, sondern auch konsequent durchhalten, erfahren Sie hier. 

Die kontinuierliche Verbesserung ist keine innovative Idee. In verschiedenen Formen durchdringt der Ansatz viele Bereiche des Lebens – angefangen bei der Evolution, bis hin zu Sport und Kunst.

Im Business-Kontext sollen Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter und Angebote jeden Tag ein bisschen besser werden – nur so haben Unternehmen auf lange Sicht Bestand. 

Visualisierung eines Prozesses, der Schritt für Schritt besser wird

Im Alltag allerdings wird diese Philosophie oft vergessen. Die Vision des langsamen, aber steten Aufstiegs gerät aus dem Blick, wenn man sich mit zahlreichen Projekten gleichzeitig beschäftigt, die zeitnah abgeschlossen werden müssen. Und die möglicherweise dem langfristigen Erfolg sogar entgegengesetzt sind. 

Ohne einen Plan, wie man sich immer wieder an die Selbstoptimierung erinnert, funktioniert es nicht. Es gilt, 

  1. ein System für die kontinuierliche Verbesserung zu definieren, 
  2. die Unternehmenskultur darauf auszurichten und 
  3. Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren, wie regelmäßig Probleme behoben und Stärken ausgebaut werden können. 

Nur in einem solchen Unternehmen lassen sich die Ideenpotenziale ausschöpfen, Maßnahmen konsequent umsetzen und maximale Erfolge erzielen.

Hier kommen Kaizen bzw. KVP ins Spiel.

Was ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess?

Ihre Mitarbeiter sind die Spezialisten. Sie beschäftigen sich jeden Tag mit ihren jeweiligen Aufgaben, wissen genau, was funktioniert – und was nicht. Dementsprechend liegt es nahe, ihnen nicht nur die Möglichkeit zu geben, Verbesserungen selbst durchzuführen, sondern eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der solche praxisnahen Optimierungen ein wichtiger Bestandteil des Arbeitsalltags sind und Mitarbeiter dazu motiviert werden, Ideen zu teilen.

Doch was ist nun unter dem systematisch angewandten kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu verstehen? KVP zielt genau darauf ab. Anstelle von Managern und (externen) Experten, die nie selbst die Handgriffe durchgeführt haben, sollen die Mitarbeiter darüber nachdenken, welche Probleme es in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich gibt und wie diese am besten zu lösen sind.

KVP setzt sich somit entschieden vom Mitarbeiterbild des Rationalisierungsansatzes von Taylor („Taylorismus”) ab, der davon ausgeht, dass Mitarbeiter die Tricks, die sie mit der Zeit entwickelt haben, für sich behalten, um gegenüber Kollegen einen Vorteil zu haben. Während es im Taylorismus darum ging, Hand- und Kopfarbeit (Arbeitsausführung und Arbeitsgestaltung) voneinander zu trennen, werden diese beiden Aspekte beim KVP in der gleichen Person, dem „mitdenkenden Mitarbeiter”, gewinnbringend vereint.

Arbeiter in der Produktion

Auch wenn sich KVP auf alle möglichen Unternehmensbereiche und Aspekte des Geschäfts anwenden lässt, geht es in der Praxis oft um Qualität, Kosten und Lieferzeit, woraus sich die gelegentlich verwendete Abkürzung QKL ergeben hat.

Neben der Demokratisierung von Optimierungsvorgängen stellt Kleinschrittigkeit einen weiteren definierenden Aspekt von KVP dar: „Steter Tropfen höhlt den Stein”, sagt man, und so steht auch der kumulative Effekt von hunderten oder tausenden kleinen Verbesserungen im Fokus von KVP.

Der englische Begriff für KVP lautet „Continuous Improvement Process (CIP)”. Wenn im Unternehmenskontext von „CI” die Rede ist, bedeutet das meist entweder „Corporate Identity” (ein Marketing- und PR-Begriff, der die Selbsteinschätzung und das angestrebte Image des Unternehmens beschreibt), „Cost Improvement” (und als „CIP” meist „Cost Improvement Programme”) oder eben „Continuous Improvement”.

Was ist das Ziel von KVP?

Die Ziele des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses können und sollten sehr vielfältig sein. So kann KVP beispielsweise helfen, …

  • Prozesse effizienter zu gestalten,
  • Kosten zu senken,
  • die Umwelt zu schonen,
  • Abfall zu vermeiden,
  • Sicherheit zu gewährleisten,
  • Mitarbeiterpotenziale auszuschöpfen,
  • Kommunikation zu vereinfachen,
  • Synergieeffekte zu erzeugen,
  • die Unternehmenskultur zu verbessern,
  • ganz allgemein für Optimierungspotenziale zu sensibilisieren und natürlich
  • die Kundenzufriedenheit und den Umsatz zu erhöhen.

Die 8 Verschwendungsarten, die wir in diesem Artikel über Lean Management aufgelistet haben, können ebenfalls als Orientierung dienen.

Muda: 8 Arten der Verschwendung beim Lean Management

Wie funktioniert KVP?

Mitarbeiter dazu anzuregen, ihre Probleme selbst zu lösen, stellt natürlich noch keinen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im engeren Sinne dar. Es ist ein Framework nötig, um zu gewährleisten, dass das entsprechende Mindset verinnerlicht und permanent angewandt wird.

Dazu werden beim „klassischen” KVP bestimmte Rollen definiert und Arbeitsgruppen gebildet, die sich regelmäßig zusammenfinden. 

Was ist das KVP-Team? Welche Rollen gibt es im KVP?

Ohne ein eigens zu diesem Zweck zusammengestelltes KVP-Team wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess nicht funktionieren. Im KVP werden geeigneten Mitarbeitern deshalb folgenden Rolle zugewiesen:

KVP-Gremium

Das KVP-Gremium entscheidet auf einer Meta-Ebene über den Prozess selbst, also z. B. über Ausrichtung und Ziele.

Konferenzraum

KVP-Koordinator

Ein KVP-Koordinator für die konsequente Umsetzung von KVP, inklusive der konkreten Maßnahmen. Je höher der Koordinator in der Unternehmenshierarchie steht, desto besser kann er seiner Arbeit im Hinblick auf die Steuerung nachkommen. Eine Nähe zu den Mitarbeitern hingegen hat Vorteile auf persönlicher Ebene und gegebenenfalls im Hinblick auf operative Fragestellungen. 

In großen Unternehmen sollte der Koordinator sich einzig und allein um Aufgaben im Zusammenhang mit KVP kümmern. Es kann sogar sinnvoll sein, mehrere Koordinatoren zu benennen. In kleinen und mittelgroßen Unternehmen müssen ihm zumindest ausreichende zeitliche Kapazitäten eingeräumt werden, um seiner Verantwortung gerecht zu werden. 

KVP-Kontributoren

Kontributoren tragen mit Ideen und Know-how zum Erfolg von KVP bei. Sie erkennen Probleme und Potenziale, entwickeln Ideen und setzen Maßnahmen in ihrem Arbeitsumfeld um.

KVP-Controlling

Das KVP-Controlling wertet die Fortschritte und Erfolge bei der Maßnahmenumsetzung aus, um eine sinnvolle Steuerung zu ermöglichen. Die Kennzahlen sollten dabei nicht nur performancebezogen sein (z. B. Anzahl der Maßnahmen, Dauer der Umsetzung, Beteiligungsrate, Höhe von Einsparungen), sondern auch das Stimmungsbild innerhalb der Belegschaft einfangen, damit frühzeitig gegengesteuert, das heißt: etwaiger Unmut adressiert und die Motivation (wieder) gesteigert werden kann.

Welche Bedeutung haben die Arbeitsgruppen beim KVP?

KVP darf keinesfalls auf Ideenmanagement oder betriebliches Vorschlagswesen reduziert werden. Die Diskussion von Vorschlägen sowie deren Umsetzung spielen eine ebenso große Rolle.

Trotz des eigentlich kontinuierlichen und kleinschrittigen Charakters finden deshalb punktuelle Intensivierungen in Form von Arbeitsgruppen-Meetings statt. 

KVP-Arbeitsgruppe

Diese Meetings dienen der Vitalität des Prozesses insofern, als hier Ideen evaluiert, Entscheidungen getroffen und Umsetzungen geplant und durchgeführt werden. Die Basis der Gruppenarbeit bietet also das Prinzip des PDCA-Zyklus:

  • Plan
  • Do
  • Check
  • Act
PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act

Der konkrete Ablauf eines KVP-Projekts könnte wie folgt aussehen:

  1. Zu optimierenden Arbeitsbereich definieren (Beginn „plan”)
  2. Probleme identifizieren und priorisieren
  3. Lösungsideen sammeln und evaluieren
  4. Maßnahmen ableiten, evaluieren und entscheiden
  5. Ressourcen sichern und Verantwortlichkeiten festlegen (Ende „plan”)
  6. Maßnahmen umsetzen („do”)
  7. Tatsächlichen Effekt messen („check”)
  8. Gegebenenfalls wiederholen („act”)

(Wer schon einmal einen A3-Report zur Problemlösung eingesetzt hat, erkennt sofort gewisse Ähnlichkeiten in der Struktur.)

KVP-Arbeitsgruppen haben sich in vielen Unternehmen in der Praxis bewährt, da die Kontinuität sich ohne regelmäßige Impulse und regelmäßige Reflexion nicht gewährleisten lässt. 

Etwa so, wie ein Feuer zwar kontinuierlich brennen kann, jedoch nur, wenn in gewissen Abständen ein Scheit nachgelegt wird. 

An den Arbeitsgruppen teilnehmen können Mitarbeiter aller Bereiche, die von den zu diskutierenden Optimierungen betroffen wären. Grundsätzlich soll jeder Mitarbeiter die Chance erhalten, sich in diesem Rahmen Gehör zu verschaffen und Optimierungsbeiträge zu leisten, sodass es eine entsprechende Anzahl an Gruppen mit entsprechender Frequenz und entsprechend vielfältigen Themen geben muss. Die Arbeitsgruppen allerdings die offene Diskussion ermöglichen, weshalb die einzelne Gruppe nicht zu groß sein darf. Unsere Empfehlung: maximal 20 Teilnehmer.

Die Bedeutung der KVP-Arbeitsgruppen hat, wie die Bedeutung vieler anderer Meetings, im Zuge der raschen Digitalisierung vieler Unternehmen abgenommen, da digitale Plattformen die Möglichkeit bieten, Abstimmungen asynchron durchzuführen. Damit ist gemeint, dass Mitarbeiter in einem zentralen System …

  1. ihre Beiträge leisten, wenn es ihnen zeitlich am besten passt und sich
  2. nur in die Themen selbst involvieren, die sie direkt betreffen, statt in Meetings Zeit damit zu verschwenden, der Diskussion irrelevanter Punkte beizusitzen.

Voraussetzung für eine effektive asynchrone Zusammenarbeit ist, dass das Unternehmen Erfahrung mit digitalen Plattformen und Kommunikationsformen hat und der kontinuierliche Verbesserungsprozess auch als solcher gelebt wird. Ansonsten führt eine digitale KVP-Plattform erfahrungsgemäß nur dazu, dass zwar einiges dokumentiert, aber nichts bearbeitet wird.

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Welche Unternehmen nutzen KVP?

Klassischer Anwender von KVP war die Automobilindustrie, mitsamt der Zulieferer. Doch auch immer mehr Produktionsbetriebe setzen auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess als Möglichkeit, die Marktposition zu sichern. Schon 2006 setzten hier laut einer Studie des Fraunhofer Instituts für System- und Innovationsforschung 90 % der Großbetriebe KVP ein. Dabei hat sich der Prozess von der Serienfertigung auf die Einzelteilfertigung ausgeweitet. 

Das grundsätzliche Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung in Kombination mit regelmäßigen Meetings und Impulsen lässt sich selbstverständlich auf alle möglichen Unternehmensarten und -bereiche übertragen.

FAQ

Im Hinblick auf KVP tauchen eine Reihe von Fragen immer wieder auf. Auf diese wollen wir kurz eingehen.

Häufig gestellte Fragen, symbolisiert durch einen Würfel mit einem Fragezeichen auf einer Tastatur

Die häufig gestellten Fragen lauten:

Was ist der KVP-Problemspeicher?

Im KVP-Kontext hört man oft den Begriff des „Problemspeichers” auf. Worum handelt es sich? 

Ein vergleichbarer Begriff ist „Backlog”, am ehesten bekannt aus der Softwareentwicklung. Es beschreibt eine Sammlung von Ideen und Aufgaben, die man zu einem späteren Zeitpunkt evaluieren und gegebenenfalls umsetzen möchte.

Der Vorteil eines Backlogs besteht darin, dass sich auf diese Weise Scope Creep effektiv vermeiden lässt, die „schleichende Erweiterung des Projektumfangs”. Gemeint ist, was jeder, der schon einmal an einem langfristigen Projekt gearbeitet hat, gut kennen dürfte: Der ursprüngliche Plan erweitert sich um zusätzliche Punkte, wann immer man einen (vermeintlich) guten Einfall hat. Vor allem bei Team-Projekten wächst der Projektumfang auf diese Weise schnell an.

Die einzelne Idee mag dabei einfach umsetzbar erscheinen, doch in der Masse bedeuten diese Ideen beträchtliche Komplikationen und Verzögerungen. Letzten Endes kann Scope Creep dazu führen, dass Deadlines nicht mehr eingehalten werden können. 

Um dem entgegenzuwirken, einigt man sich darauf, den ursprünglichen Plan konsequent einzuhalten und sich um neue Ideen erst danach zu kümmern – beim nächsten Projekt, in Form einer weiteren Iteration (das heißt: zwar ebenfalls einhergehend mit der Verschiebung des Projektendes, aber in einem separaten Zyklus nach Abschluss des ursprünglichen Plans) oder, wenn möglich, eines Updates („Version 1.1”).

Die Einordnung der Backlog-Ideen in „Must-have”, „Should-have” und „Could-have” erleichtert die Prüfung und Priorisierung.

Der KVP-Problemspeicher ist einem Backlog nicht unähnlich. Hier werden allerdings nicht Ideen gesammelt, sondern Probleme, die in den Arbeitsgruppen diskutiert werden. Der Vorteil liegt auch hier darin, dass Problemlösungen nicht die gewohnten Strukturen durchbrechen und die alltägliche Arbeit stören (also nicht sozusagen den Scope der am jeweiligen Tag zu bewältigenden Aufgaben erweitern), sondern a) zu gegebener Zeit und b) systematisch durchgeführt werden. 

Ideen- und Aufgaben-Backlog oder Problemspeicher

Somit handelt es sich beim Problemspeicher, wie beim Backlog, um eine effektive „Problem-Management-Methode”.

Tipp: Probieren Sie’s in Ihrem Alltag aus! Legen Sie an zentraler Stelle (Google Drive, Notion, sicheres Word-Dokument) einen digitalen Backlog an und versuchen Sie, neue Anforderungen, die nicht dringend sind, dort aufzunehmen, statt sich direkt darum zu kümmern. Schauen Sie regelmäßig in den Backlog (zum Beispiel einmal am Tag, vielleicht aber auch nur einmal in der Woche) und nehmen Sie sich dann einzelne Aufgaben vor. Das mag radikal klingen, hilft aber ungemein dabei, die tägliche Arbeit zu strukturieren. Sie lassen sich nicht durch spontane Planänderungen ablenken und bleiben bei wichtigen Aufgaben im „Flow”.

Ist KVP innovationsfeindlich?

Viele Unternehmen setzen auf radikale Innovationen, bei denen Altes – auch Altbewährtes – einem neuen Ansatz geopfert wird in der Hoffnung auf den großen Durchbruch. Beim KVP hingegen geht es eher darum, Schwächen zu mitigieren, als Stärken auszubauen: Was funktioniert, soll erhalten, was nicht funktioniert, verbessert werden. 

Fehlende Innovation: nicht leuchtende Glühbirne

Zudem liegt der Fokus auf Teamarbeit und Schwarmintelligenz, nicht auf dem Expertentum und den Geistesblitzen Einzelner.

Könnte es also sein, dass ein KVP-Mindset die nächste große Innovation unwahrscheinlicher macht? Dass der Blick für große Chancen verloren geht, wenn man sich nur mit kleinen Problemen befasst?

Die Erfahrung vieler Unternehmen, die KVP einsetzen, zeigt, dass die regelmäßige schrittweise Verbesserung ebenso zum Erfolg führen kann wie die punktuelle stufenweise Verbesserung – wenn sie denn gelingt.

Viele Glühbirnen als Darstellung der vielen kleinen Ideen, die beim KVP zum Erfolg führen

Denn der große Vorteil von KVP gegenüber dem Streben nach Innovation ist die Verlässlichkeit: Während die spektakuläre Innovation mitunter lange auf sich warten lässt, während das Unternehmen vielleicht am Rande einer Krise agiert, sehen Management und Mitarbeiter bei einem gut funktionierenden KVP idealerweise täglich eine (wenn auch geringfügige) Verbesserung. Der Motivation ist das zweifelsohne zuträglicher.

„Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen”, sagte damals auch Henry Ford. Ein Plädoyer für KVP!

Davon abgesehen, bedeutet die regelmäßige Optimierungsarbeit nicht, dass die Optimierungen nur kleine Schritte sein dürfen. Wenn sich bei der Betrachtung von Problemfällen die Gelegenheit zur Innovation zeigt, sollte diese selbstverständlich ergriffen werden. KVP bedeutet lediglich, dass auch die kleinen Probleme gesucht und die kleinen Verbesserungen durchgeführt werden, während solche (sich über die Zeit summierende) Potenziale andernorts nicht erkannt oder ignoriert werden.

Falls Sie sich doch einmal in der Lage wiederfinden sollten, dass ein vielversprechendes Innovationspotenzial bisherige Praktiken entwerten würde, können Sie in diesem Fall abwägen, ob Sie das Risiko eingehen wollen. Grundsätzlich gilt beim KVP: Große Sprünge sollen durch das Management, kleine Schritte durch die Mitarbeiter durchgeführt werden. 

Dementsprechend sollten Sie weitreichende Veränderungen nicht in die Hände einzelner Mitarbeiter legen, sondern zumindest für die Strategieentwicklung ein Management-Gremium einberufen. 

Überlegen Sie hier jedoch genau, ab welchem Punkt die Ausgestaltung und Umsetzung wieder den einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern obliegen sollte, das heißt: ab welchem Detaillierungsgrad Sie zum regulären KVP zurückkehren.

Kurz gesagt: Auch die Welt des KVP ist nicht nur schwarz und weiß. Innovation ist nicht im Fokus, aber auch nicht außerhalb des Grenzen.

Was unterscheidet KVP von Kaizen?

Das Buch von Masaaki Imai mit dem Titel „Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ (1992) gilt in Deutschland als Auslöser für den ersten KVP-Boom. Darin ging es beispielsweise im Toyota und deren Produktionssystem (Toyota Production System, kurz TPS), mit dem der Automobilhersteller im Vergleich zu amerikanischen Herstellern nach dem Zweiten Weltkrieg sehr erfolgreich wurde. 

Kaizen bedeutet „Veränderung zum Besseren” (Kai: „Veränderung”, Zen: „zum Besseren”). Imai selbst fasst es so zusammen: „Die Botschaft von Kaizen heißt: Es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.” 

Kaizen

KVP als deutsche Antwort auf Kaizen hat vieles mit der japanischen Grundlage gemein. Sowohl Kaizen als auch KVP führen dazu, dass:

  • die Mitarbeiter von Objekten zu Agenten betrieblicher Optimierungsprozesse werden,
  • verstärkt hierarchie- und abteilungsübergreifend kommuniziert und kollaboriert wird,
  • funktionierende Prozesse erhalten, aber Optimierungspotenziale ausgeschöpft werden,
  • die Optimierung durch viele kleine Schritte statt einzelner großer Sprünge erzielt werden.

(Im Detail können Sie dies hier nachlesen.)

Doch es gibt durchaus Unterschiede: Kaizen fokussiert sich eher auf das Mindset als auf Methoden. Manch einer geht so weit, Kaizen als Lebensphilosophie zu bezeichnen – womit es die Grenzen des Unternehmenskontextes weit überschreitet und viele andere Bereiche durchdringt.

Kaizen-Mindset

Böse Stimmen mögen hier behaupten, dass die deutsche Industrie sich mit einer Veränderung der Geisteshaltung schwergetan hat, jedoch durchaus eine gewisse Liebe für festgelegte Abläufe hegt. Und dass deshalb nur diese Hälfte von Kaizen übernommen wurde.

Dem lässt sich entgegnen, dass eine Geisteshaltung allein nicht ausreicht und die Methoden letztendlich das sind, was zum Erfolg führt. Dementsprechend habe die deutsche Industrie effizienzgemäß das Notwendige ohne das Beiwerk übernommen.

Wie auch immer man dazu stehen mag: Es schadet nicht, sich über die Wurzeln von KVP zu informieren und die Wichtigkeit sowie die Erfolgsfaktoren einer optimierungsfreudigen Unternehmenskultur zu erkennen, um auf dieser Grundlage die Effektivität der KVP-Ausprägung im eigenen Hause zu steigern.

Vorteile und Nachteile von KVP

KVP hat, wie wir gesehen haben, zahlreiche Vorteile, die hier noch einmal zusammengefasst werden. Dem gegenübergestellt seien jedoch auch die Beschränkungen dieser besonderen Methodensammlung, denn allein mit KVP lassen sich leider nicht alle Herausforderungen eines Unternehmens bewältigen.

Die Vorteile: Was bringt KVP?

Folgende Argumente sprechen dafür, den KVP-Ansatz zumindest einmal auszuprobieren:

  • Mitarbeitern ist es nicht nur erlaubt, kreativ zu werden (statt Dienst nach Vorschrift zu machen), sondern sie sind dazu angehalten. Diese Möglichkeit, sich einzubringen und mit dem eigenen Wissen zu glänzen, führt zu hoher Motivation.
  • Mitarbeiter werden für Ineffizienzen und Optimierungspotenziale – inklusive Einsparpotenzialen – sensibilisiert, die sie sonst vielleicht nicht erkannt oder nicht weiter beachtet hätten.
  • Ideen werden dokumentiert, und zwar sofort (durch das Festhalten im Problemspeicher), nicht erst bei bestimmten Schlüsselereignissen oder in bestimmten Brainstorming-Meetings – wo ein Großteil der Ideen vielleicht schon wieder vergessen ist. So kann potenziell jeden Tag eine bahnbrechende Verbesserung ins Auge gefasst werden, die die Qualität oder Produktivität erhöht, Verschwendung vermeidet und/oder die Kosten senkt.
  • Mitarbeiter werden mit ihrem Know-how direkt involviert. Verbesserungen haben so eine hohe Chance, nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch zu funktionieren.
  • Führungskräfte werden insofern entlastet, als sie die Lösung kleinerer Probleme in die Hände der Mitarbeiter legen können.
  • KVP erzielt insgesamt eine Verbesserung der Unternehmenskultur und des Teamgeistes durch hierarchie- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und gemeinsame Erfolge.

Die Nachteile: Was kann ich mit KVP nicht erreichen?

Mit einem funktionierenden, konsequent gelebten KVP lassen sich jeden Tag kleine und größere Optimierungen durchführen, und gleichzeitig wird der Teamgeist gestärkt. Das können entscheidende Wettbewerbsvorteile sein. Aber es gibt auch einige Einschränkungen:

  • Große Innovationen sind mittels KVP zwar möglich, sollten aber nicht erwartet werden.
  • Veränderungen, die komplexer sind und mehrere Mitarbeiter oder Abteilungen betreffen, bedürfen nach wie vor des Top-down-Ansatzes und eines dedizierten Projekts mit crossfunktionalem Management-Team. Sie können nicht an die Belegschaft delegiert und „nebenbei” implementiert werden.
  • Die Einführung und Aufrechterhaltung von KVP bedarf der Aufmerksamkeit des Top-Managements und regelmäßiger Impulse. Das heißt, die Arbeit, die sich Führungskräfte bei der Lösung konkreter Probleme sparen, fällt in anderer Form wieder an, z. B. durch Moderation und Steuerung der KVP-Gruppen.
  • Auch wenn KVP im Großen und Ganzen viele Vorteile bringt, ist es doch eine tiefgreifende Veränderung der Funktionsweise eines Unternehmens. Manche Mitarbeiter – und das sind nicht unbedingt die älteren! –, leisten Widerstand gegen Eingriffe in ihre gewohnte Arbeitsweise, KVP eingeschlossen. Diese Einwände müssen ernstgenommen und individuell adressiert werden.

KVP in der Praxis

Siemens

Einen detaillierten Erfahrungsbericht, wie KVP in die Praxis umgesetzt wurde, gibt es von der Firma Siemens, nachzulesen hier.

Für Sie kurz zusammengefasst:

Das Siemens-Elektronikwerk Karlsruhe führe 1989 einen Vergleich mit anderen Elektronikherstellern durch (Benchmarking) und stellte fest, dass die Themen Lean Management, Kaizen und KVP bei erfolgreichen Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. Dementsprechend beschäftigte sich auch das Siemens-Werk mit diesen Ansätzen zur Verschlankung und Verbesserung.

Man begann mit Zielvereinbarungen auf Managementebene, ehe man sich dazu entschied, mit dem Kaizen Institute of Europe (KIE) zusammenzuarbeiten. Daraus ergab sich die Einführung von KVP im Siemens-Werk 1992 (drei Jahre nach dem initialen Benchmarking).

Der Bericht ist etwas älter, die darin beschriebenen Herausforderungen bei der Einführung von KVP jedoch sind durchaus zeitlos: 

  • anfänglicher Widerstand vonseiten des Mittelmanagements,
  • Resignation der Belegschaft,
  • die ständige Gefahr, in den Alltagstrott zurückzufallen.

Der Bericht enthält einige Hinweise darauf, wie man diesen Problemen begegnen kann. Die wichtigste Maßnahme: das Mittelmanagement zu Moderatoren machen! Grundsätzlich steigern Sie die Bereitschaft zur Veränderung, indem Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig involvieren. KVP ist keine Ausnahme.

Ebenfalls interessant sind die 10 KVP-Regeln, die bei Siemens aufgestellt wurden (hier leicht paraphrasiert):

  1. Sei bereit, dein gewohntes Denken aufzugeben.
  2. Denk darüber nach, wie etwas gemacht werden kann, und frag nicht, warum es nicht gemacht werden kann. (Das heißt: konstruktiv denken!)
  3. Keine Ausreden! Stell alles Bisherige in Frage.
  4. Besser eine 50-%-Lösung sofort als eine 100-%-Lösung nie.
  5. Korrigiere Fehler sofort.
  6. Suche nach Lösungen, die möglichst wenig kosten.
  7. Die Fähigkeit zu Problemlösungen entwickelt sich erst durch die Probleme selbst.
  8. Frage mehrmals nach und finde so die wahren Problemursachen heraus. (Erinnert an die 5-Why-Methode.)
  9. Zehn normale Mitarbeiter lösen ein Problem besser als ein einzelner Spezialist. (Es sei denn, der Spezialist ist der operative Mitarbeiter und die zehn Leute sind ein Management- oder Expertenkreis, dann gilt vermutlich das Gegenteil.)
  10. KVP hat kein Ende.

Ralf Hoppe im Podcast

Wir hatten das Glück, in unserem Podcast Werte & Hebel mit Ralf Hoppe, Executive VP Global Continuous Improvement bei Weidmüller Deutschland, sprechen zu können. Hier die Aufzeichnung im Videoformat:

Neben einigen Einblicken in seinen Job in der kontinuierlichen Verbesserung sagt Ralf viele kluge und inspirierende Dinge. Es lohnt sich daher nicht nur für Führungskräfte und KVP-Manager, die ganze Folge anzusehen!

So verbessern auch Sie sich kontinuierlich

Sie sind nun im Bilde über die Konzepte und Vorteile von KVP und darüber, wie Siemens diese Denk- und Arbeitsweise entdeckt und eingeführt hat und mit welchen Regeln die Vitalität der Prozesse sichergestellt wird. In diesem Abschnitt gehen wir darauf ein, wie auch Sie KVP schrittweise implementieren und worauf Sie bei der täglichen KVP-Arbeit achten sollten.

Step-by-Step-Anleitung: Wie starte ich mit KVP? Wie wird KVP umgesetzt?

Der Prozess der Ideenumsetzung erfolgt beim KVP, wie beschrieben, bottom-up (Ideen werden von Mitarbeitern hinzugefügt, von Führungskräften abgesegnet und gesteuert). Die Einführung jedoch ist definitiv ein Top-down-Prozess, der ohne das Backing des Managements nicht funktionieren kann.

Checkliste

Die folgenden 8 Schritte sind notwendig, um KVP zu einem Grundpfeiler Ihres Unternehmens zu machen:

1. Vorbereitung

Die Einführung von KVP sollte idealerweise nicht nur vom Top-Management entschieden, sondern auch initiiert werden. Ist das nicht möglich, sollte der KVP-Initiator zumindest sicherstellen, dass das Top-Management (hell-)grünes Licht gibt und bereit ist, die entsprechenden personellen, finanziellen und zeitlichen Kapazitäten zur Verfügung zu stellen – und zwar dauerhaft. KVP ist, wie man so schön sagt, kein Sprint, sondern ein Marathon. Es ist ein „kontinuierlicher Prozess”, kein einmaliges Projekt. Das muss von Anfang an klar sein.

Vorbereitungen

Ist dies geklärt, erfolgt zunächst einmal die Sensibilisierung des Teams für die Zweckmäßigkeit des KVP-Ansatzes. Idealerweise geschieht dies anhand konkreter Zahlen zu einer Reihe von Mängeln, die in jüngster Vergangenheit aufgetreten sind und bei denen die Motivation besteht, Verbesserungen vorzunehmen und die entsprechenden Fehler künftig zu vermeiden. Sie stellen plausible Verbesserungsobjekte in den Raum, bevor Sie den Begriff „KVP” ins Spiel bringen.

Zeitgleich können Sie bereits einen Plan erstellen, welche Meilensteine der KVP-Einführung Sie wann erreichen wollen. Stimmen Sie diesen mit dem Top-Management ab, damit die Einhaltung nicht an den Ressourcen scheitert.

2. Information des Teams

Noch bevor Sie eine KVP-Auftaktveranstaltung zum Thema machen, informieren Sie das Team ganz allgemein über den Ansatz. Beantworten Sie die wichtigsten Fragen:

  • Was ist KVP?
  • Was sind die Ziele von KVP?
  • Worauf kommt es beim KVP an?

Stellen Sie insbesondere die Vorteile dar und begründen Sie, warum KVP auch (und vielleicht gerade) in Ihrem Unternehmen funktionieren würde und welche Erfolge Sie sich davon versprechen.

Die Information kann über verschiedene Kanäle verbreitet werden, z. B.

  • als reguläre E-Mail,
  • als interner Newsletter (idealerweise mit zweckmäßigen Illustrationen),
  • als Aushang am schwarzen Brett,
  • als Flyer oder kurze Broschüre oder
  • als Videobotschaft (idealerweise direkt von der Geschäftsführung).

Nur maximale Transparenz führt zu maximaler Akzeptanz: Wenn Ihre Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass sie bei der KVP-Einführung nicht ausreichend informiert und berücksichtigt werden, entstehen bereits im Vorfeld Skepsis und Ablehnung. Das macht Ihnen alle weiteren Schritte unnötig schwer.

3. „Einwandbehandlung”

„Jede Veränderung, selbst eine Veränderung zum Besseren, wird stets begleitet von Hindernissen und Unannehmlichkeiten”, sagte Arnold Bennett, englischer Schriftsteller. 

Frau mit skeptischem Ausdruck

Rechnen Sie daher mit Widerstand innerhalb Ihres Teams. Suchen Sie das persönliche Gespräch mit Skeptikern und versuchen Sie, individuelle Möglichkeiten zu finden, wie diese Mitarbeiter trotz allem zumindest kleine Beiträge leisten können. Oft schwindet die anfängliche Skepsis nach den ersten eigenen Erfolgen („accepting by doing”).

4. Ausbildung von KVP-Managern

Bilden Sie ausgewählte Mitarbeiter zu KVP-Managern aus, die gemeinsam mit dem KVP-Initiator und -Leiter sicherstellen, dass KVP in Ihrem Unternehmen tatsächlich gelebt wird – siehe Abschnitt KVP-Rollen.

Es ist sinnvoll, die Auswahl dieser Mitarbeiter ebenfalls an das gesamte Team zu kommunizieren und die Entscheidung zu begründen.

5. Auftaktveranstaltung

Ihr Team weiß grundsätzlich Bescheid und Ihre KVP-Manager wissen, was sie zu tun haben werden? Dann ist es Zeit für die offizielle Auftaktveranstaltung. Hier geben Sie allen Mitarbeitern detaillierte Informationen zur Ausgestaltung von KVP in Ihrem Hause, wiederholen noch einmal die Gründe und Ziele, beantworten offene Fragen und adressieren Einwände.

Event mit Vortrag

Binden Sie die KVP-Moderatoren in die Präsentation und die Fragerunde ein. Betonen Sie außerdem (noch einmal), …

  • dass KVP selbst kontinuierlich verbessert werden muss und dass Strukturen und Abläufe, die sich innerhalb der Startphase als wenig effektiv erweisen, angepasst werden,
  • wie wichtig jeder einzelne Mitarbeiter mit seinem Know-how und seinem Engagement für den Erfolg ist und
  • dass KVP ein vielbewährtes Mittel ist, um die Marktposition des Unternehmens und somit den Arbeitsplatz des Einzelnen dauerhaft zu sichern.

6. Start

Starten Sie KVP noch am gleichen Tag und setzen Sie konkrete Ziele für die Startphase, um die nun eingestimmte Belegschaft zu motivieren.

Straße mit Anstieg als Visualisierung der Reise und dem Weg der kontinuierlichen Optimierung

Tipp: Überlegen Sie, ob Sie KVP zunächst in reduziertem Umfang, das heißt: in ausgewählten Abteilungen testen. Erst wenn das Konzept sich hier bewiesen hat (“Proof of Concept”), weiten Sie KVP auf weitere Abteilungen sowie gegebenenfalls Standorte und Gesellschaften aus. Sie wollen die anfänglichen Fehler nicht öfter machen als notwendig und nachfolgende Teilnehmer durch ein erprobtes System überzeugen.

7. Schnelle Erfolge 

In der Startphase sollten sich die ersten Erfolge möglichst schnell erzielen lassen, um die Effektivität von KVP zu demonstrieren und die Motivation zu steigern. 

Motivation durch Erfolg

Denken Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern darüber nach, welche „low-hanging Fruits” (einfach durchzuführende Verbesserungen mit vergleichsweise hohem Potenzial) mit dem neuen KVP-Ansatz zuerst in Angriff genommen werden sollten.

Wurden die entsprechenden Erfolge erzielt, lassen Sie sich nicht die Chance entgehen, diese unternehmensweit zu kommunizieren. Heben Sie dabei Teamleistungen hervor statt der Leistung Einzelner. 

Idealerweise sind alle Fortschritte und Erfolge zusätzlich dazu jederzeit und von jedem Mitarbeiter in einer zentralen Datenquelle („Single Point of Truth”) einsehbar. Nur durch dieses Maß an Transparenz kann es gelingen, KVP zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen.

8. Optimierungen des Prozesses selbst

Jedes Unternehmen hat seine Eigenarten, und ebenso individuell müssen die KVP-Ausprägung und die eingesetzten Methoden gewählt sein. 

Sollte KVP für Sie nicht funktionieren, geben Sie noch nicht auf. Nehmen Sie Anpassungen vor. Es ist praktisch ausgeschlossen, dass Ihr erster Versuch in Sachen KVP bereits die ultimative Lösung darstellt – und selbst eine vermeintlich ultimative Lösung wird nur für begrenzte Zeit funktionieren und ist daher regelmäßig zu hinterfragen.

Vor allem Mitarbeiter mit Erfahrung im Projektmanagement können in dieser Phase helfen, da die Umsetzung der definierten Maßnahmen von nun an stets die größte Herausforderung darstellen wird.

Was sind die KVP-Erfolgsfaktoren?

KVP scheitert häufig an mangelnder Konsequenz. Wenn die anfängliche Aufbruchstimmung verflogen ist und die Pragmatik des Alltags sich wieder einschleicht, geraten gute Vor- und Ansätze schnell in Vergessenheit. 

Um das zu verhindern, sollte man sich regelmäßig die Erfolgsfaktoren ins Gedächtnis rufen und KVP daran ausrichten:

  • Klare Ziele: In vielen Unternehmen fehlt es laut dieser Umfrage beim KVP vor allem an Orientierung und Führung. Dementsprechend nüchtern fällt dort das Urteil über den Ansatz aus. Teilen Sie Ihre Vision, wie KVP aussehen sollte, nicht nur zu Beginn, sondern regelmäßig mit dem Team und definieren Sie konkrete Ziele.
  • Kontinuität: Nicht nur in schlechten, sondern auch in wirtschaftlich stabilen Zeiten sollten Sie an kontinuierliche Verbesserungen denken. Pausieren Sie KVP niemals!
  • Einfachheit: Jeder Mitarbeiter soll auf bequemem Wege Beiträge leisten können. Es darf keine Hemmschwelle geben (z. B. durch die leider weit verbreitete Regelung, dass Ideenkontributoren grundsätzlich die Verantwortlichkeit für die vorgeschlagenen Maßnahmen erhalten) und keine technischen Hürden. Im ersten Schritt sollten alle Ideen willkommen sein; aussieben und priorisieren können Sie danach.
  • Synergien: Jeder Einzelne soll Ideen beitragen, am Ende sollten jedoch mehrere Mitarbeiter mit dem passenden Know-how in die Bewertung und (gegebenenfalls) Umsetzung der Ideen involviert sein. Hier gilt es, Synergien zu nutzen, aber auch Aufgaben sinnvoll – das heißt: nach Kompetenzen – zuzuweisen.
  • Qualifikation der Mitarbeiter: Mitarbeiter sollten durch Schulungen sowohl in Kreativtechniken als auch in Fachthemen dazu befähigt werden, noch mehr und noch bessere Ideen beizusteuern.
  • Motivation statt Zwang: Idealerweise besteht kein Zwang, am KVP teilzunehmen. Wenn der Eindruck entsteht, KVP wäre aufgebürdete Mehrarbeit, ist das der Quantität und Qualität der Ideen und der Umsetzungswahrscheinlichkeit von Maßnahmen nicht zuträglich. Stattdessen sollte die intrinsische Motivation der Mitarbeiter (also die Eigenmotivation) genutzt werden, um das Aufspüren von Ineffizienzen und das Nachdenken über Verbesserungen zur Selbstverständlichkeit zu machen. 
  • Anreizsystem: Zusätzlich dazu erhöhen Sie die Performance des Teams durch Zielvereinbarungen. Psychologische und finanzielle (also nicht-monetäre und monetäre) Anreize als Motivationsfaktoren werden mit der Zeit wichtiger. Zögern Sie nicht, nach und nach zusätzliche Formen der Motivation auszuprobieren, wenn Sie feststellen, dass das Interesse an KVP abnimmt. (Mehr zur Leistungsmessung und Mitarbeitermotivation lesen Sie übrigens in unserem Artikel über Performance Management.)
  • Schnelle Entscheidungen: Die Motivation von Mitarbeitern, Ideen beizutragen, schwindet, wenn diese Ideen zu lange unbeachtet im System liegen. Beginnen Sie zeitnah mit der Bearbeitung! 
  • Wertschätzung: Versuchen Sie, allen Ideen zunächst positiv gegenüberzustehen, und Wege zu finden, wie unausgereifte Ideen abgewandelt und doch noch brauchbar gemacht werden könnten. Negative Entscheidungen müssen begründet werden, damit der Mitarbeiter die Idee neu durchdenken und in Zukunft geeignetere Ideen beisteuern kann. Suchen Sie bei Ablehnung einer Idee das persönliche Gespräch. Zeigen Sie sich dankbar für Ideen. Feiern Sie Erfolge gemeinsam.

Welche Tools helfen mir beim KVP?

Damit KVP in Ihrem Unternehmen ein Erfolg wird, sollten Sie die Optimierungsprozesse  nicht nur demokratisieren, sondern auch digitalisieren – und zwar mit Tools, die dafür tatsächlich geeignet sind und den hohen Anforderungen eines konsequent durchgeführten KVP gerecht werden.

Teamgeist, Verantwortlichkeiten, stringente Prozesse und eine lückenlose Dokumentation sind beim KVP entscheidende Faktoren. Dementsprechend liegt es nahe, eine zentrale Kollaborationsplattform als Basis zu verwenden.

KVP mit Valuedesk

Das Value Management System von Valuedesk wurde speziell für die gemeinsame Arbeit an Optimierungsmaßnahmen entwickelt. Die Lösung basiert auf vielen Jahren praktischer Erfahrung im deutschen Mittelstand und setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: einer spezialisierten SaaS-Cloud-Plattform und persönlichem Support.

Die Valuedesk-Software für Optimierungsmaßnahmen

Mit dem Value Management System (VMS) bilden Sie Ihre KVP-Ideen und KVP-Maßnahmen so ab, dass Ihr Team diese schnell und effektiv sammeln beziehungsweise bearbeiten kann. 

Darstellung der Softwarelösung von Valuedesk für die Umsetzung von Kostenoptimierungs-Maßnahmen.
Das Value Management System fürs ganze Team: Ideen sammeln, Maßnahmen umsetzen, Erfolge auswerten.

Unsere Kunden loben stets die intuitive Bedienung des Tools. Wir sind überzeugt davon: Nur durch maximale Benutzerfreundlichkeit der zentralen Plattform gelingt es, das ganze Team zu involvieren und von der Wichtigkeit und Wirksamkeit einer kontinuierlichen unternehmensweiten Verbesserung zu überzeugen.

Ihre größten Vorteile mit dem VMS auf einen Blick:

  • Einfaches Hinzufügen von Ideen
  • Einfache Bewertung von Ideen und Freigabe von Maßnahmen
  • Klare Verantwortlichkeiten für jede Maßnahme und jede Aufgabe
  • Effektive crossfunktionale Zusammenarbeit und Kommunikation
  • Potenziale, Fortschritte und Erfolge auf einen Blick ersichtlich – für das ganze Team
  • Individualisierbare Dashboards für Drilldowns
  • Automatische digitale Dokumentation von Projektverläufen, Kommentaren und Dateien in einem einzigen System 
  • Aktivitätenfeed und Process Pulse (Visualisierung der Frequenz, in der einzelne Maßnahmen bearbeitet wurden), um das Engagement des Teams im Blick zu behalten
  • Mobile Verfügbarkeit der Webplattform, um immer und überall Ideen zu sammeln und Ergebnisse zu präsentieren

Laut Umfrage verbringen Mitarbeiter in den Augen vieler KVP-Manager zu viel Zeit damit, Daten manuell einzutragen. Verlieren Sie die durch KVP hinzugewonnene Effizienz nicht wieder, indem Sie Ihre Aktivitäten in komplizierten Excel-Dateien oder überdimensionierten Projektmanagement-Tools festhalten. 

Nutzen Sie stattdessen eine Lösung, die auf die Umsetzung und Dokumentation von Optimierungsmaßnahmen zugeschnitten ist und genau das Interface und die Features bietet, die Sie benötigen.

Services

Zusätzlich zur zentralen Kollaborationsplattform steht Ihnen bei Valuedesk ein persönlicher Ansprechpartner jederzeit zur Seite.

Valuedesk Operator: Persönlicher Ansprechpartner aus dem Customer-Success-Team
Das Customer-Success-Team von Valuedesk unterstützt Sie auf vielfältige Weise bei Ihren Optimierungsmaßnahmen.

Dieser definiert gemeinsam mit Ihnen die Strategie bei der Einführung der Valuedesk-Lösung und kümmert sich um die Aufschaltung Ihrer VMS-Instanz sowie um das Onboarding Ihrer Mitarbeiter.

Wir sind an einer langfristigen, gewinnbringenden Zusammenarbeit interessiert. Deshalb erhalten Sie Im laufenden Betrieb ausführliche Analysen, datenbasierte Handlungsempfehlungen und zusätzliche Impulse (z. B. Hebel-Workshops oder Kampagnenideen), um die konsequente Umsetzung von Maßnahmen und den maximalen Erfolg Ihrer Optimierungsansätze dauerhaft sicherzustellen.

Erfahren Sie jetzt mehr!

Wie genau Ihnen das Value Management System (VMS) von Valuedesk sowie unsere Services helfen können, Ihre KVP-Maßnahmen zu managen und kontinuierlich besser zu werden, erläutern wir Ihnen gern in einem persönlichen Gespräch.

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